劉　芳　董金學(xué)　王　琳

優(yōu)秀的企業(yè)不能沒有緊迫感。

為什么在危機(jī)中無數(shù)的企業(yè)倒下了，卻仍有少數(shù)的企業(yè)崛起?為什么雄心勃勃的變革計劃大多以失敗告終，而只有少數(shù)獲得了成功?

在寒冬中，有很多企業(yè)在那兒對員工大談緊迫感、危機(jī)感，卻不尋求客戶滿意度、忠誠度方面的不足，不去尋求與競爭對手的差距：而沒有來自外部的“敵人機(jī)制”，企業(yè)主觀的危機(jī)與緊迫就容易被稀釋。放眼全球優(yōu)秀公司，沒有哪一家企業(yè)是在“歌舞升平”中“安享晚年”。底特律城曾經(jīng)輝煌至極明星閃耀，曾讓所有的汽車企業(yè)頂禮膜拜，而如今的底特律卻哀鴻遍野慘不忍睹，在破產(chǎn)保護(hù)中倒下了一個個曾經(jīng)的大鱷。沒有經(jīng)歷過經(jīng)濟(jì)危機(jī)的企業(yè)是不可能修煉成百年老企業(yè)的，也是不可能讓后來的戰(zhàn)略學(xué)者津津樂道其中的發(fā)展奧妙的。

成功的企業(yè)都曾圍繞企業(yè)的核心能力做出布局和取舍，或進(jìn)或退，在一次又—次的沖擊中、陣痛中，逐漸明確企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與定位，并最終崛起于大浪淘沙中，當(dāng)然也有企業(yè)在數(shù)次轉(zhuǎn)變或放棄轉(zhuǎn)變中選擇了沉淪。

策劃這期專題之時，恰逢通用汽車的噩耗傳來。某種意義上，對美國工業(yè)昔日的旗幟與驕傲——通用汽車(GM)而言，這是一個句號。這不是底特律的第一次失火，也不會是最后一次?！叭蟆敝袃H存的福特，相望著隔海的豐田，想必心情更為復(fù)雜。這是任何一家偉大的公司必經(jīng)的生命曲線，而且，正因為這一次次生死輪回、跌宕起伏，它才值得我們尊敬。通用汽車客觀上的不幸是，它趕上了這個油價高企的時代，又奈何工會強(qiáng)大。但是最本質(zhì)的原因，還是在于以通用為代表的美國汽車“三大”，當(dāng)生存壓力降到最低，對變革的惰性導(dǎo)致了冒險精神、企業(yè)家精神的逐漸喪失，最終，與消費(fèi)者需求趨勢、科技潮流失之交臀。

福特汽車早在2006年就開始有計劃地裁員，并在2008年賣掉了捷豹和路虎，減持了馬自達(dá)。盡管百年的福特汽車已經(jīng)熬過了美國歷史上最嚴(yán)重的大蕭條，也抵抗過了石油危機(jī)時期帶來的最大的質(zhì)量挑戰(zhàn)，但是擺在福特面前的道路還是迷霧重重；新經(jīng)濟(jì)的杰出代表一蘋果公司，在喬布斯的盛名之下，創(chuàng)造了一個又一個的輝煌，也躲過了一次又一次的湍流，但是這一次金融危機(jī)中的蘋果公司卻因喬布斯的“離席”(病休)，顯得有些神秘莫測；有著60年歷史的美國第二大消費(fèi)電子零售商電路城(circuitCity)在去年年底破產(chǎn)了，百思買和沃爾瑪?shù)母偁?、產(chǎn)品供應(yīng)商斷貨、財務(wù)制度危機(jī)接踵而至，最終電子城走上了窮途末路……

在中國，有很多企業(yè)可以在短短兩三年做到幾十億，而在一夜之間卻轟然倒塌：房地產(chǎn)成就了一大批富豪，而金融危機(jī)卻讓這些富豪們落荒而逃。自然地沿襲現(xiàn)有的行為、觀念模式，安于現(xiàn)狀沾沾自喜，缺少建樹與突破，當(dāng)環(huán)境和市場不利時，也就是危機(jī)和災(zāi)難來臨之時。

從這個意義上講，中國企業(yè)其實并沒有真正做好準(zhǔn)備。市場危機(jī)本質(zhì)上是競爭的危機(jī)，從進(jìn)化的角度講，這場寒冬對中國企業(yè)其實是一件好事，對中國企業(yè)家建立質(zhì)量思維也是好事。

危機(jī)過后是涅槃

鷹是世界上壽命最長的鳥類，它的年齡可達(dá)70歲。

要活那么長，它在40歲時必須做出困難卻重要的決定。

這時，它的喙變得又長又彎，幾乎碰到胸脯；它的爪子開始老化，無法有效地捕捉獵物；它的羽毛長得又濃又厚，翅膀變得十分沉重，飛翔十分吃力。此時的鷹只有兩種選擇：要么等死，要么經(jīng)過一個十分痛苦的更新過程——150天漫長的蛻變。

如果選擇蛻變，鷹必額很努力地飛到山頂上，在懸崖上筑巢，并停留在那里，不得飛翔。鷹首先用它的喙擊打巖石，直到其完全脫落，然后靜靜地等待新的喙長出來。鷹會用新長出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鮮血一滴滴灑落。當(dāng)新的趾甲長出來之后，鷹使用新的趾甲把身上的羽毛一根根拔掉。

五個月以后，新的羽毛長出來了，鷹重新開始飛翔，并再度過30年周期。

企業(yè)就像人一樣，也會經(jīng)歷生老病死，所不同的只在于，經(jīng)營企業(yè)可以不限次數(shù)、規(guī)模地“換血”，就像是啄甲拔毛重生后沖擊長空的鷹。

據(jù)說，最厲害的啄木鳥也不能治好那些被蟲子已經(jīng)蛀得奄奄一息的樹木，倒是可以在沒有出現(xiàn)病狀的樹木上篤篤地敲擊提前發(fā)現(xiàn)病害。運(yùn)行良好的企業(yè)就像是外表健康的樹本，有時蛀蟲已經(jīng)在里面安家卻還是渾然不覺，自滿的情緒在企業(yè)中蔓延，就像漁船里的沙丁魚一樣，沒有了競爭反而開始了逐批地死亡。好企業(yè)并不是在危機(jī)發(fā)生時才恍然醒悟，然后力求革新以度難關(guān)，然后重整河山再現(xiàn)風(fēng)云。對于好企業(yè)而言，時刻都會發(fā)生危機(jī)的思維以及緊迫感就是這個階段的“鯰魚”。

2008年的金融風(fēng)暴如海嘯一般吞噬了無數(shù)的企業(yè)，像雷曼兄弟這樣有著158年歷史的公司也宣布破產(chǎn)，眾多的制造企業(yè)兵敗如山倒，潰不成軍，也就是在短短幾個月之間，很多跨國公司都紛紛裁員，以便應(yīng)對金融風(fēng)暴的沖擊。爬上一座高山可能需要10天，但是從高山上掉下來只需要10秒。通過幾十年的努力創(chuàng)造的成就，在稍不留意的片刻可能就化為烏有。在企業(yè)的生命周期中，有時候我們必須做出困難的決定，開始一個更新的過程。我們必須把舊的、不良的習(xí)慣和傳統(tǒng)徹底拋掉，放棄一些過往支持我們成功而今天成為我們前進(jìn)障礙的東西。

經(jīng)濟(jì)危機(jī)氣勢洶洶似乎勢不可擋，其實并不可怕?；厥走^去，可圈可點(diǎn)的危機(jī)已經(jīng)不在少數(shù)，而那些經(jīng)過危機(jī)錘煉生存下來的企業(yè)往往是大浪淘沙后的勝者。他們不僅抓住機(jī)遇獲得發(fā)展，也更值得讓后來者尊重。讓我們回首上世紀(jì)以來發(fā)生過的幾次重大經(jīng)濟(jì)影響事件，看看這些危機(jī)有什么共同特點(diǎn)以及對企業(yè)的影響：

1929—1933年世界經(jīng)濟(jì)危機(jī)

這是一場影響深遠(yuǎn)的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，萎靡頹喪的市場持續(xù)了4年時間，這場危機(jī)不僅直接導(dǎo)致了二次世界大戰(zhàn)，更是一場生產(chǎn)和消費(fèi)直接矛盾的產(chǎn)物。在這場以生產(chǎn)過剩為表征的危機(jī)中，商品價格下跌，工業(yè)制造業(yè)、小手工業(yè)、農(nóng)業(yè)等都難以獨(dú)善其身，許多公司、企業(yè)主和農(nóng)場主遭遇破產(chǎn)慘劇。美國、德國和法國有幾萬個股份公司因此倒閉。當(dāng)時，美國1／3的國民收入被占人口5％的富有者占有，60％的家庭生活水平僅夠溫飽，極端的貧富分化也刺激了社會矛盾。在此次經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，為了維持農(nóng)產(chǎn)品價格，農(nóng)業(yè)資本家和大農(nóng)場主大量銷毀“過?！钡漠a(chǎn)品，用小麥和玉米代替煤炭做燃料，把牛奶倒進(jìn)密西西比河。在整個經(jīng)濟(jì)危機(jī)結(jié)束時，美國工業(yè)生產(chǎn)下降了56.6％，其中生鐵產(chǎn)量減少了79.4％，鋼產(chǎn)量減少了75.8％，汽車產(chǎn)量減少了74.4％，失業(yè)人數(shù)達(dá)1200多萬人，至少13萬家企業(yè)倒閉。

不僅是很多企業(yè)破產(chǎn)，而且實際上某些國家也隨著貨幣信用和貨幣制度的崩潰而破產(chǎn)了。這股貨幣信用、貨幣制度崩潰的浪潮也襲擊了美國，到1933年，美國銀行共倒閉11730家，企業(yè)倒閉252000家。當(dāng)羅斯?？偨y(tǒng)走向白宮宣誓就職的那天，不得不宣布銀行“休假”，隨即關(guān)閉紐約金融中心，并宣布放棄金

本位制。

羅斯福新政已是眾人周知，在長達(dá)四年的掙扎和復(fù)蘇中，調(diào)整工業(yè)雖然是羅斯福新政的中心(只是說明工業(yè)遭受的損失巨大)，但羅斯福對農(nóng)業(yè)政策的持續(xù)關(guān)注也是美國經(jīng)濟(jì)在這輪危機(jī)中率先復(fù)蘇的有力武器。

20世紀(jì)70年代石油危機(jī)

這是一場由石油帶來的危機(jī)。1973年10月，第四次中東戰(zhàn)爭爆發(fā)，阿拉伯石油生產(chǎn)國削減石油輸出量，造成油價飛漲，立即打亂了西方國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的節(jié)奏，給歐美國家?guī)砹似毡樾缘慕?jīng)濟(jì)滯脹。由于高科技導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)迅速過熱發(fā)展，產(chǎn)品生產(chǎn)出來，但消費(fèi)能力未能跟上，導(dǎo)致國家赤字上升，經(jīng)濟(jì)發(fā)展緩慢甚至停止發(fā)展。首當(dāng)其沖的是日本，這一次石油危機(jī)，就馬上使日本出現(xiàn)了嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)蕭條，導(dǎo)致了外匯的大量外流。

拋除石油危機(jī)的因素，美元的貶值和此次危機(jī)的產(chǎn)生也不無關(guān)系。這是戰(zhàn)后最嚴(yán)重的一次全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)。在危機(jī)發(fā)生一年之后的1974年12月，美國汽車工業(yè)下降幅度高達(dá)32％，道·瓊斯股票價格平均指數(shù)比危機(jī)前的最高點(diǎn)下跌近一半，1975年，美國的失業(yè)率高達(dá)9.2％。而在此期間，整個西方資本主義世界的工業(yè)生產(chǎn)下降了8.1％；英國的股市比危機(jī)前的最高點(diǎn)下跌了72％；危機(jī)最嚴(yán)重的1975年，西方發(fā)達(dá)國家的每月平均失業(yè)總?cè)藬?shù)達(dá)1448萬人；世界貿(mào)易的總額在1975年減少了6％。

最為可怕的是，此次經(jīng)濟(jì)危機(jī)造成了西方資本主義經(jīng)濟(jì)較長時間的“滯脹”。一方面，危機(jī)之后，經(jīng)濟(jì)回升極其緩慢；另一方面，通貨膨脹卻與蕭條共存。危機(jī)過后，各發(fā)達(dá)國家的通脹率依然居高不下，美國的通脹率甚至還不斷上升，1979年消費(fèi)物價上漲年率達(dá)到13.2％。直到上世紀(jì)80年代里根成為總統(tǒng)后，運(yùn)用減稅、減規(guī)、減開支和節(jié)制通貨流量等“里根經(jīng)濟(jì)學(xué)”，才使得美國經(jīng)濟(jì)逐漸走出“滯脹”出現(xiàn)巨大的回升。

20世紀(jì)90年代日本的經(jīng)濟(jì)泡沫

日本在20世紀(jì)90年代爆發(fā)的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，被稱為是日本“失去的十年”。從1991年開始，資產(chǎn)負(fù)債額在1000萬日元以上的倒閉企業(yè)每年都達(dá)1萬家以上。1998年再創(chuàng)新的紀(jì)錄，有1.92萬家企業(yè)破產(chǎn)。與此同時，倒閉企業(yè)的負(fù)債規(guī)模也達(dá)到了空前的水平，企業(yè)大量倒閉，加之企業(yè)實行重建所采取的裁員措施，使日本的失業(yè)人員大幅度增加，在2000年為4.9％，2001年9月為5.3％。

設(shè)備投資乏力，工業(yè)生產(chǎn)下降。在戰(zhàn)后日本經(jīng)濟(jì)的發(fā)展過程中，設(shè)備投資特別是民間企業(yè)的設(shè)備投資在經(jīng)濟(jì)增長中—直起著“引擎”的作用。然而，泡沫經(jīng)濟(jì)期間形成的生產(chǎn)能力和生產(chǎn)過剩，以及泡沫經(jīng)濟(jì)崩潰后出現(xiàn)的需求不足，使企業(yè)原有的設(shè)備開工率大幅度下降，以致工業(yè)生產(chǎn)也呈下降的趨勢。

日本企業(yè)管理與經(jīng)營模式的落后導(dǎo)致了此次經(jīng)濟(jì)危機(jī)。日本企業(yè)管理與經(jīng)營模式的主要內(nèi)容包括：經(jīng)營者主導(dǎo)型企業(yè)制度、發(fā)展目標(biāo)優(yōu)先、終身雇傭制、年功序列制和企業(yè)內(nèi)工會制。日本這種傳統(tǒng)的企業(yè)制度正在失去其往日的功效。隨著企業(yè)競爭國際化和全球化的發(fā)展，日本企業(yè)制度將在保留其一部分有價值特色的同時，逐漸向市場導(dǎo)向型的模式轉(zhuǎn)變，企業(yè)間的人員流動將增加，“能力主義”在工資制度和晉升制度中所占的比例籽逐漸增大，企業(yè)間相互持股關(guān)系逐漸削弱，證券市場對企業(yè)融資的影響將越來越大，企業(yè)間的關(guān)系將日趨松散，企業(yè)活動范圍也將擴(kuò)大。走向跨國經(jīng)營等。但其經(jīng)營模式?jīng)]能隨企業(yè)變化的形勢而及時進(jìn)行調(diào)整，這也是造成此次經(jīng)濟(jì)危機(jī)的機(jī)制性原因。

1998年東南亞金融危機(jī)

這次爆發(fā)在東南亞的金融危機(jī)，中斷了“亞洲四小龍”的高速發(fā)展，日本、韓國、中國香港、東南亞諸國等，都受到了波及。東南亞國家經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展引來過多國際熱錢，由于這些國家過分依賴熱錢而且沒有對應(yīng)能力，在經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)問題時候，這些熱錢迅速撤離，導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)迅速崩塌。而國際金融炒家，比如索羅斯等的惡意炒賣貨幣，人為摘亂匯率，也導(dǎo)致這些國家貨幣迅速貶值，引起世界范圍內(nèi)的貨幣拋售，導(dǎo)致這些國家經(jīng)濟(jì)受損。其中韓國、泰國損失最為嚴(yán)重，甚至達(dá)到其貨幣幾成廢紙的地步。但是，在這場金融危機(jī)中，由于政治原因，中國香港相對影響最小，這也使得之后的產(chǎn)業(yè)向中國市場轉(zhuǎn)移，為中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展帶來了很多有益條件。

本世紀(jì)初的互聯(lián)網(wǎng)“泡沫”

2000年3月中旬，以技術(shù)股為主的美國納斯達(dá)克綜合指數(shù)遭遇重挫，指數(shù)不斷下滑，網(wǎng)絡(luò)“泡沫”危機(jī)全面爆發(fā)。當(dāng)年9月21日，納指迅速跌至1088點(diǎn)，創(chuàng)下3年來的最低紀(jì)錄，與2000年3月10日的歷史高峰相比，跌幅高達(dá)78.8％，重新回到了1998年的水平。

2000年1月以來，美國已有100多家網(wǎng)絡(luò)公司宣告倒閉，造成近萬余人失業(yè)。就像傾倒的“多米諾骨牌”一樣，從2001年到2002年，互聯(lián)網(wǎng)業(yè)的危機(jī)很快波及處于產(chǎn)業(yè)鏈上下游的電信制造業(yè)和運(yùn)營業(yè)。許多通信企業(yè)股票下跌，盈利狀況惡化，紛紛宣布裁員，整個信息通信產(chǎn)業(yè)步入了前所未有的“寒冬”，成為重災(zāi)區(qū)。

“雖然慘淡經(jīng)營，但是質(zhì)量依然值得重視”

從次貸危機(jī)爆發(fā)，到雷曼兄弟倒閉破產(chǎn)，再到美國汽車業(yè)瀕臨崩潰，此次金融危機(jī)令人聞之色變，而且波及范圍越來越廣，英國經(jīng)濟(jì)已經(jīng)是零增長，冰島已經(jīng)是國家破產(chǎn)。在這個動蕩的時代，我們唯一可以確認(rèn)的是：世界經(jīng)濟(jì)的冬天來了。

格林斯潘：美國金融危機(jī)百年一遇，將誘發(fā)全球動蕩。

美國聯(lián)邦儲備委員會前主席艾倫·格林斯潘說，美國正陷于“百年一遇”的金融危機(jī)中，這場危機(jī)引發(fā)經(jīng)濟(jì)衰退的可能性正在增大。他認(rèn)為，這場危機(jī)將持續(xù)成為一股“腐蝕性”力量，直至美國房地產(chǎn)價格穩(wěn)定下來。他還預(yù)測，將有更多大型金融機(jī)構(gòu)在這場危機(jī)中倒下。

羅杰斯：有生之年看不到金融危機(jī)觸底反彈。

量子基金創(chuàng)始人之一的羅杰斯在新加坡接受媒體采訪時，被問及美國的這場金融危機(jī)何時會觸底反彈，他回答道：“這是一條漫長道路，事實上。在我們有生之年似乎都看不到了?！彼f：“伯南克(美聯(lián)儲主席)和他的伙計們開始來援救了，這可能會把問題掩蓋一段時間，當(dāng)然我不知道他們能掩蓋多久，然后災(zāi)難就會繼續(xù)。他們能掩蓋六天還是六周?我不知道。”

佐利克：中國抵御危機(jī)能力強(qiáng)于他國。

世界銀行行長佐利克在巴西圣保羅指出，中國的經(jīng)濟(jì)政策“十分明智”，中國積累的巨額外匯儲備使得中國目前抵御金融危機(jī)的能力強(qiáng)于其他任何國家，具備了在金融危機(jī)肆虐的時刻實行擴(kuò)張性經(jīng)濟(jì)政策的條件，從而起到保證經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)發(fā)展的作用。

民營企業(yè)：雖然慘淡經(jīng)營，但是質(zhì)量問題依然值得重視。

在廣西南寧結(jié)束的2008中國非公有制經(jīng)濟(jì)發(fā)展論壇上，面對金融危機(jī)的不利影響，眾多民營企業(yè)家紛紛表示，信心最重要。廣東企業(yè)家代表表示，廣東外向型為主的企業(yè)受當(dāng)前國際市場低迷狀態(tài)影

響很大，在這種不利局面下，當(dāng)務(wù)之急是用信心來迎接市場的考驗。山東企業(yè)家代表說，雖然多數(shù)企業(yè)慘淡經(jīng)營，但是質(zhì)量問題依然值得所有企業(yè)重視，行業(yè)內(nèi)多持積極態(tài)度，就有信心走出困境。

博成玉：“我只要比我的國際同行多一口氣，晚死一天，我就沒事?！?/p>

中國海洋石油總公司現(xiàn)任總經(jīng)理傅成玉在接受采訪時說：“到今天為止，我們還感覺是比較放心的，我的心情更多的是在看我的國際競爭對手，我感覺他們要比我更焦慮。油價往下跌，一方面會帶來我們的壓力，但是同時也帶來新的機(jī)遇，我只要比我的國際同行多一口氣，晚死一天，我就沒事。我們今天是說，嚴(yán)冬來了，要為春耕提前做好準(zhǔn)備。我們現(xiàn)在的投資成本，因為油價的下降而大大降低，我們要抓住這個機(jī)會，那么在下一輪增長的時候，我們就更加具有競爭力?！?/p>

馮軍：“我們是去抄市場底，而不是企業(yè)底(指并購)?！?/p>

愛國者總裁馮軍在危機(jī)全面爆發(fā)之前就做出一個決定：提前設(shè)立愛國者美國分公司。十年前，愛國者在亞洲金融危機(jī)爆發(fā)后，以新加坡為突破口打開了東南亞市場?！拔C(jī)帶來了市場空當(dāng)，這是愛國者和類似中國產(chǎn)品大展身手的好機(jī)會?！笔袌隹疾煊∽C了馮軍此前的判斷，因此他決定提前設(shè)立愛國者美國分公司。“但并購一定要慎重，我們對當(dāng)?shù)胤伞⑹袌龅惹闆r不熟悉，畢竟本地人都無法搞好的公司，我們要吞下來，風(fēng)險很大，還是不要輕易去抄‘企業(yè)底?！蔽C(jī)沖擊下，訂單流失的風(fēng)險進(jìn)一步加大，而且貸款償付的風(fēng)險也加劇?！斑@個時候穩(wěn)定的現(xiàn)金流是最重要的，我們在歐美市場—直堅持現(xiàn)金結(jié)算，沒有賬期的空當(dāng)，風(fēng)險就小多了?！瘪T軍如是說。

馬云：“If not now，when?If not me，who?(此時此刻，非我莫屬!)”

阿里巴巴集團(tuán)董事局主席馬云對全球經(jīng)濟(jì)的基本判斷是；經(jīng)濟(jì)將會出現(xiàn)較大的問題，未來幾年經(jīng)濟(jì)有可能進(jìn)入非常的困難時期，整個經(jīng)濟(jì)形勢不容樂觀，冬天會比大家想象得更長，更寒冷!但我們更應(yīng)該抓住冬天的機(jī)遇，我們要有過冬的信心和準(zhǔn)備，做冬天該做的事。我們要堅持顧客第一的原則，在危機(jī)中把握一切機(jī)遇，以樂觀積極的心態(tài)擁抱變化，并在苦難中調(diào)整、學(xué)習(xí)和成長。此時此刻，非我莫屬!

質(zhì)量管理，沿著經(jīng)濟(jì)長梯攀升

質(zhì)量管理并非從天上掉下來的，相信就是在遠(yuǎn)古，也有質(zhì)樸的質(zhì)量控制方法。比如石器時代，祖先在野外采摘果實時，什么顏色什么形狀的果實會有毒，什么果實食用口感更好；負(fù)責(zé)狩獵的人肯定知道哪些樹是制造弓箭最好的木材；負(fù)責(zé)捕魚的人也知道在哪片水域會有魚……這樣，人們在實踐中獲得的質(zhì)量知識一代一代地流傳下去，這些質(zhì)量知識如果書寫下來并流傳至今，沒準(zhǔn)兒就是今無的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)手冊雛形。

在工業(yè)革命以前，沒有批量化的流水線產(chǎn)品，農(nóng)業(yè)和小作坊式手工業(yè)是主要生產(chǎn)方式，這時的產(chǎn)品交換是在集市交易時利用眼觀手摸等觀察方法來估量產(chǎn)品質(zhì)量。富有經(jīng)驗的農(nóng)戶和手工藝者一般是靠自己的經(jīng)驗來把控質(zhì)量，這一時期也稱為“操作者的質(zhì)量管理”。

工業(yè)革命之后，小作坊被淘汰，機(jī)器化生產(chǎn)的工廠大行其道，許多新的技術(shù)問題逐漸涌現(xiàn)，如部件的互換性、標(biāo)準(zhǔn)化、工裝和測量的精度等，這些問題的提出和解決，催促著質(zhì)量管理科學(xué)的誕生。這時的產(chǎn)品生產(chǎn)過程被細(xì)化，以便在生產(chǎn)過程中能根據(jù)生產(chǎn)計劃、設(shè)計、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)等項目進(jìn)行貫徹。這一時期的產(chǎn)品質(zhì)量控制主要依靠事后檢驗，各種檢測設(shè)備和儀表紛紛涌現(xiàn)。

在經(jīng)濟(jì)發(fā)展曲折前進(jìn)的路途中，每一次生產(chǎn)制造業(yè)的突飛猛進(jìn)都需要質(zhì)量理論和工具的同步創(chuàng)新，而在一些經(jīng)濟(jì)滯漲時期，對生產(chǎn)方式和管理方式的反思，也總有新的質(zhì)量工具和理論誕生，質(zhì)量管理伴隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展的太周期同步改進(jìn)。

事后檢驗轉(zhuǎn)入預(yù)防檢驗

經(jīng)濟(jì)危機(jī)會導(dǎo)致很多惡果，1929—1933年的經(jīng)濟(jì)危機(jī)則直接帶來了第二次世界大戰(zhàn)。對于質(zhì)量管理來說，戰(zhàn)爭的確是孕育新的質(zhì)量方法和工具的土壤。在一戰(zhàn)中，為了在短時期內(nèi)解決美國300萬參戰(zhàn)士兵的軍裝規(guī)格，美國人休哈特建議將軍裝按十種規(guī)格的不同尺寸加工成不同的數(shù)量，這一建議正是統(tǒng)計學(xué)中的正態(tài)分布的實踐。休哈特還提出了控制和預(yù)防缺陷的概念，并成功地創(chuàng)造了“控制圖”。把數(shù)理統(tǒng)計方法引入到質(zhì)量管理中，這將質(zhì)量管理推進(jìn)到新階段。他認(rèn)為質(zhì)量管理不僅要搞事后檢驗，而且在發(fā)現(xiàn)有廢品生產(chǎn)的先兆時就進(jìn)行分析改進(jìn)，從而預(yù)防廢品的產(chǎn)生?？刂茍D就是運(yùn)用數(shù)理統(tǒng)計原理進(jìn)行這種預(yù)防的工具。因此，控制圖的出現(xiàn)，是質(zhì)量管理從單純事后檢驗轉(zhuǎn)入檢驗加預(yù)防的標(biāo)志，也是形成一門獨(dú)立學(xué)科的開始。

無獨(dú)有偶，為我們推崇的質(zhì)量革命之父——朱蘭也提到了戰(zhàn)爭對質(zhì)量的推動作用。二戰(zhàn)中，美國軍工生產(chǎn)急劇發(fā)展，產(chǎn)品積壓待檢的情況日趨嚴(yán)重，有時又不得不進(jìn)行無科學(xué)根據(jù)的檢查，不僅廢品損失驚人，而且在戰(zhàn)場上經(jīng)常發(fā)生武器彈藥的質(zhì)量事故，比如炮彈炸膛事件等等，對士氣產(chǎn)生極壞的影響。當(dāng)時，日本的零式戰(zhàn)斗機(jī)比美國戰(zhàn)斗機(jī)要出色很多，而且美國海軍魚雷無效發(fā)射情況頻頻出現(xiàn)。為此，美國戰(zhàn)時生產(chǎn)委員會(WPB)成立了一個特別的部門來幫助提高戰(zhàn)爭產(chǎn)品的質(zhì)量。在WPB，朱蘭、格蘭特以及戴明等專家決定對政府承包商在統(tǒng)計質(zhì)量控制方面進(jìn)行培訓(xùn)以完成他們的使命，他們一起設(shè)立了培訓(xùn)課程。也正是在這種情況下，z1.1《質(zhì)量管理指南》、z1.2《數(shù)據(jù)分析用控制圖》、Z1.3《生產(chǎn)過程中質(zhì)量管理控制圖法》相繼出爐，并強(qiáng)制生產(chǎn)武器彈藥的廠商推行，并收到了顯著效果。自此，統(tǒng)計質(zhì)量管理的方法才得到很多廠商的應(yīng)用，統(tǒng)計質(zhì)量管理的效果也得到了廣泛的承認(rèn)。

在朱蘭看來，WPB課程在戰(zhàn)爭中沒起到什么作用，但結(jié)果卻產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響：出現(xiàn)了一個新工作種類——質(zhì)量控制工程師；質(zhì)量控制部和質(zhì)量控制經(jīng)理開始主持質(zhì)量控制工程及檢驗部的工作；地區(qū)質(zhì)量控制協(xié)會成立，并于1946年合并為美國質(zhì)量控制協(xié)會，后來改名為美國質(zhì)量協(xié)會。

黃金時期促進(jìn)了全面質(zhì)量管理

二戰(zhàn)中，為了贏得戰(zhàn)爭的勝利，各國都在科研方面加大了人力和物力投入進(jìn)行研究，特別是國防軍事、機(jī)械化、電氣化等方面。戰(zhàn)后，戰(zhàn)爭中的科研成果被投入了民用領(lǐng)域，因此電氣化、自動化、生物學(xué)等科技得到了大幅度的進(jìn)步，這直接導(dǎo)致了遠(yuǎn)超過前兩次科技革命的第三次科技革命的興起，這一時期被稱為資本主義國家經(jīng)濟(jì)的“黃金時期”。

同時，由于區(qū)域經(jīng)濟(jì)集團(tuán)化發(fā)展迅速，各國利用區(qū)域經(jīng)濟(jì)集團(tuán)化優(yōu)勢，互補(bǔ)互利，使經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展。質(zhì)量管理領(lǐng)域的新觀點(diǎn)、新方法和新理論也開始在這一時期被各國實踐并分享。

戰(zhàn)后以來，火箭、宇宙飛船、人造衛(wèi)星等大型、精密、復(fù)雜的產(chǎn)品出現(xiàn)，對產(chǎn)品的安全性、可靠性、經(jīng)濟(jì)性等要求越來越高，質(zhì)量問題就更為突出。要

求人們運(yùn)用“系統(tǒng)工程”的概念，把質(zhì)量問題作為一個有機(jī)整體加以綜合分析研究，實施全員、全過程、全企業(yè)的管理。

隨著市場競爭，尤其國際市場競爭的加劇，各國企業(yè)都很重視“產(chǎn)品責(zé)任”和“質(zhì)量保證”問題。至此，質(zhì)量檢驗和統(tǒng)計方法已難以保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量，而且大量統(tǒng)計方法在質(zhì)量管理中的使用使得工人認(rèn)為質(zhì)量管理是統(tǒng)計學(xué)家的事。

1961年，美國通用電氣公司質(zhì)量經(jīng)理菲根保姆發(fā)表了一本著作《全面質(zhì)量管理》。該書強(qiáng)調(diào)執(zhí)行質(zhì)量職能是公司全體人員的責(zé)任，他提出：“全面質(zhì)量管理是為了能夠在最經(jīng)濟(jì)的水平上并考慮到充分滿足用戶要求的條件下進(jìn)行市場研究、設(shè)計、生產(chǎn)和服務(wù)，把企業(yè)各部門的研制質(zhì)量、維持質(zhì)量和提高質(zhì)量活動構(gòu)成為一體的有效體系”。

有趣的是，全面質(zhì)量管理理論雖然是美國人提出的，卻在日本大放光彩。當(dāng)時的日本，其產(chǎn)品在國際上的聲譽(yù)還不如今天的“中國制造”，日本企業(yè)飽受產(chǎn)品質(zhì)量問題困擾。提到日本的質(zhì)量管理，必須要提到成立于1946年的日本科技連盟，作為獨(dú)立的、非盈利性協(xié)會，日本科技連盟的任務(wù)是戰(zhàn)后幫助重建日本。幸運(yùn)的是，當(dāng)時的第一任管理主管小柳(Ken-ichi Koyanagi)認(rèn)為對日本經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇起決定作用的就是質(zhì)量問題。在日本科技連的帶領(lǐng)下，日本企業(yè)積極探索一切能提升產(chǎn)品質(zhì)量的方法。這一時期，美國人戴明對日本產(chǎn)品質(zhì)量提升功績不可抹煞，他頻頻前往日本講學(xué)，并到日本企業(yè)中去“望聞問切”，在上世紀(jì)50年代，朱蘭也接到日本科技連的邀請，前往日本講學(xué)。戰(zhàn)后的日本在美國人傳播去的質(zhì)量管理的幫助下，產(chǎn)品質(zhì)量大幅提升，出于對產(chǎn)品質(zhì)量的狂熱追求，日本人發(fā)掘出菲根保姆的全面質(zhì)量管理概念，并在日本企業(yè)中推廣。

值得一提的是，在日本企業(yè)中火爆的Qc小組活動，在歐美等國家卻遲遲得不到回應(yīng)，遭遇冷落。

質(zhì)量管理的國際化與豐富化

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展，產(chǎn)品和資本的流動日趨國際化，一件美國品牌的產(chǎn)品的產(chǎn)地標(biāo)注很可能是中國或者越南，相伴而生的是國際產(chǎn)品質(zhì)量保證和產(chǎn)品責(zé)任問題。

繼許多國家和地方性組織相繼發(fā)布了質(zhì)量管理和質(zhì)量保證標(biāo)準(zhǔn)之后，制訂質(zhì)量管理國際標(biāo)準(zhǔn)已成為一項迫切的需要。為此，經(jīng)理事會成員國多年醞釀，國際標(biāo)準(zhǔn)化組織(ISO)于1979年單獨(dú)建立質(zhì)量管理和質(zhì)量保證技術(shù)委員會(TC176)，負(fù)責(zé)制訂質(zhì)量管理的國際標(biāo)準(zhǔn)。1987年3月正式發(fā)布ISO9000－9004質(zhì)量管理和質(zhì)量保證系列標(biāo)準(zhǔn)。該標(biāo)準(zhǔn)總結(jié)了各先進(jìn)國家的管理經(jīng)驗，將之歸納、規(guī)范。發(fā)布后引起世界各國的關(guān)注，并予以貫徹，適應(yīng)了國際貿(mào)易發(fā)展需要，滿足了質(zhì)量方面對國際標(biāo)準(zhǔn)化的需求。

同時，各種新的質(zhì)量工具和方法層出不窮。推行全面質(zhì)量管理的日本企業(yè)的競爭力得到了極大提高，轎車、家用電器、手表、電子產(chǎn)品等占領(lǐng)了大批國際市場。難以想象的是，就在上世紀(jì)五十年代，朱蘭赴日本演講時，日本還沒有投影儀，朱蘭不得不從美國訂購一臺帶往日本。日本企業(yè)的成功，也推動了全面質(zhì)量管理的理論在世界范圍內(nèi)產(chǎn)生巨大影響，準(zhǔn)時化生產(chǎn)、看板生產(chǎn)、質(zhì)量改進(jìn)、質(zhì)量功能展開、田口方法等等質(zhì)量工具開始在企業(yè)內(nèi)得到運(yùn)用。當(dāng)福特汽車在上世紀(jì)70年代深受石油緊缺之痛時，也飽受質(zhì)量問題困擾，尤其是本土工廠生產(chǎn)的零部件還不如遠(yuǎn)在重洋之外的日本工廠的質(zhì)量時，福特汽車也曾向戴明求助，并將日本工廠的質(zhì)量管理方法引進(jìn)美國工廠。20世紀(jì)80年代，克勞士比提出了“零缺陷”的概念，突破了傳統(tǒng)上認(rèn)為高質(zhì)量是以低成本為代價的觀念。質(zhì)量運(yùn)動在許多國家展開。包括中國、美國、歐洲等許多國家設(shè)立了國家質(zhì)量管理獎，以激勵企業(yè)通過質(zhì)量管理提高生產(chǎn)力和競爭力。質(zhì)量管理不僅被引人生產(chǎn)企業(yè)，而且被引入服務(wù)業(yè)，甚至醫(yī)院、機(jī)關(guān)和學(xué)校。許多企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)開始關(guān)注質(zhì)量管理。全面質(zhì)量管理作為一種戰(zhàn)略管理模式進(jìn)入企業(yè)。

朱蘭博士提出：“即將到來的世紀(jì)是質(zhì)量的世紀(jì)?！边M(jìn)入21世紀(jì)以來，質(zhì)量管理進(jìn)入了新的階段，不管是美國的渡多里奇評價準(zhǔn)則，還是中國的卓越績效模式，都是從企業(yè)的戰(zhàn)略高度來關(guān)注企業(yè)的質(zhì)量管理，質(zhì)量不再是產(chǎn)品簡單地滿足顧客需要的符合度，更是一種切入企業(yè)思維的競爭力，一種大質(zhì)量觀的思維模式正在形成。

伴隨著經(jīng)濟(jì)騰飛的是生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大和新產(chǎn)品的推出；當(dāng)宏觀經(jīng)濟(jì)走向萎靡之際，正是企業(yè)沉寂下來開始反思和修煉的最好時機(jī)，質(zhì)量管理概念和思想的躍進(jìn)也總是如期發(fā)生。

福特，戴著腳銬跳舞的大象

2009年，6月1日。

某種意義上，對美國工業(yè)昔日的旗幟與驕傲——通用汽車(GM)而言，這是一個句號。

這不是底特律的第一次失火，也不會是最后一次。繼克萊斯勒之后，通用汽車宣布破產(chǎn)，“三大”中僅存的福特，顯得有些形影煢煢。有評論曾說，在這場危機(jī)中福特能夠獨(dú)善其身。但是老福特曾經(jīng)說過：“每一次我聽到別人說我成功時，都像聽到一次悼詞。”

壯士斷腕規(guī)避難關(guān)

2008年11月，華爾街危機(jī)觸發(fā)美國汽車產(chǎn)業(yè)危機(jī)。據(jù)說最初，福特公司的代表與通用、克萊斯勒的代表一起前往華盛頓求助。在遭到時任總統(tǒng)布什的一番冷遇之后，財務(wù)狀況相對好一點(diǎn)的福特決定放棄求助。

為什么福特公司的狀況要相對好一點(diǎn)?為什么福特公司決心展開自救?看看福特如何“斷腕”吧：

2006年，福特汽車公司宣布裁員2.9萬人，關(guān)閉10家工廠。12月，福特再次大幅裁員，每3個福特工人中就有1個要被公司買斷工齡。2007年，福特進(jìn)行了更大規(guī)模的裁員。

福特還一改多品牌戰(zhàn)略，提前實現(xiàn)了戰(zhàn)略收縮。在2008年金融危機(jī)爆發(fā)前，福特以10億美元把頗負(fù)盛名的捷豹和路虎品牌出售給了印度塔塔公司。2008年11月，福特又把對馬自達(dá)公司的持股比例從33％減少至13％。

2006年至2008年，福特汽車公司收縮生產(chǎn)線、精簡品牌、壓縮成本，這些在當(dāng)初顯得“冷酷無情”的斷腕之舉，現(xiàn)在看來至少給福特贏得了生存空間。當(dāng)然，福特公司在金融危機(jī)之前還從華爾街借貸了大量資金，這也是福特能多挺一段時間的原因之一。早在2006年9月，福特公司將包括“福特”品牌在內(nèi)的所有資產(chǎn)作為抵押，貸款235億美元，確保重組過程獲得強(qiáng)有力的資金支持。

有業(yè)內(nèi)人士分析，這些資金足夠讓福特在惡劣的環(huán)境下支撐到2010年。

應(yīng)對大蕭條

1929年10月，美國股市發(fā)生了歷史上可怕的股崩，新技術(shù)帶來的所有的繁華散去，市場信心大受打擊。但是，老福特的保守和對華爾街的憎恨，讓福特在這次華爾街崩潰中沒有受到大大打擊，因為福特汽車的股票不會同其他股票一樣崩潰，因為它們是不做交易的，從

來不做。很多商業(yè)分析家認(rèn)為，福特汽車公司是美國工業(yè)恢復(fù)正常的希望。但是，在隨之而來的大蕭條中，福特汽車公司同樣遇到了此前沒有想過的重要問題。

福特汽車公司在股崩后一星期內(nèi)把勢頭正盛的A型車降了價，老福特想讓降價成為復(fù)蘇的一個不可辯駁的跡象。但是當(dāng)時，過高的產(chǎn)量和積壓的存貨迫使大量工廠停產(chǎn)。不切實際的價格已經(jīng)不能維持，通貨緊縮出現(xiàn)在零售層次，各種二手貨淹沒了市場。蕭條漩渦的中心是失業(yè)和工資削減，這兩點(diǎn)又加速了其他所有的負(fù)面趨勢。

福特的樂觀主義在當(dāng)時制造了新聞：亨利·福特宣布要把美國福特工廠的每日最低工資從6美元上調(diào)到7美元!而這是其他企業(yè)都在準(zhǔn)備進(jìn)行愛國性的工資削減。老福特有種樂觀情結(jié)，他希望高工資能夠帶來高消費(fèi)和產(chǎn)量的提高，并且他從自身做起了。他還表示，他不僅自己不會削減工資，還拒絕從削減工資的公司那里采購供應(yīng)品。

但在大口號之外，福特也為自己筑立了防火墻。福特計劃改變A型車的設(shè)計，改進(jìn)散熱器和其他一些部件，壓低車身。其實這都是在利用設(shè)計上的變化不聲不響地縮減產(chǎn)量。然而，情況繼續(xù)惡化，1931年，A型車生產(chǎn)線不得不停產(chǎn)，因為現(xiàn)有的汽車存貨已經(jīng)能夠滿足市場需求。但幸運(yùn)的是，福特歐洲汽車業(yè)并沒有陷入泥潭。1932年，新福特車——Y型車開始上市，并在此后27年，一直源源不斷地流出生產(chǎn)線，盡管外形并非一成不變，它的生命周期甚至打破了T型車所創(chuàng)造的紀(jì)錄。Y型車拯救了福特汽車公司的歐洲產(chǎn)業(yè)。

質(zhì)量危機(jī)戴明臨危受命

1973年爆發(fā)的中東戰(zhàn)爭所帶來的石油禁運(yùn)，使得小型外國車，尤其是日本車在美國市場長驅(qū)直入。雖然能源危機(jī)在70年代末獲得緩解，但是日本車在美國市場的需求卻因其性能較佳而持續(xù)增長，這對美國汽車產(chǎn)業(yè)是一個噩耗。

1978年，福特理事會主席考德維爾宣布，質(zhì)量將成為公司經(jīng)營的核心中心——福特稱之為“第一要務(wù)”。1979年，福特出了一份重要文件《Q101》——一本規(guī)定供應(yīng)商質(zhì)量規(guī)格的手冊。即使有這樣的措施，還是不足以生產(chǎn)出更優(yōu)的產(chǎn)品，也無法阻止利潤持續(xù)滑落。這一年，福特虧損了16億美元。比如，福特公司巴達(dá)維亞工廠無法依靠訂單生產(chǎn)出傳動裝置的時候，日本制和福特制的差別就顯得非常清楚。當(dāng)時福特公司把巴達(dá)維亞工廠多出的傳動裝置合同轉(zhuǎn)包給日本的馬自達(dá)加工。后來他們發(fā)現(xiàn)，顧客對安裝了日制傳動裝置的車子反應(yīng)比較熱烈，福特工程師便開展調(diào)查，各取十套日本制和福特制的傳動裝置作各項對比。雖然所有的裝置都符合作業(yè)指導(dǎo)書，但是馬自達(dá)的每個傳動裝置間變異比較小。因為每當(dāng)日本工人無法量鉆孔的內(nèi)徑差異時，就會找專人來修理量器。

真相其實很簡單，日制傳動裝置的質(zhì)量就是比較平均。日制產(chǎn)品的分布曲線在規(guī)格上下限內(nèi)變動的范圍僅占27％，而美制產(chǎn)品的分布曲線，卻在同樣的范圍內(nèi)占了70％。日本制的傳動裝置不僅噪音小，售后維修成本也只有美制產(chǎn)品的五分之一。

1980年6月，NBc電視臺以《日本行，我們?yōu)槭裁床恍?》為題播出戴明博士的特輯時，福特汽車正陷在困境中。于是，福特找到了戴明，戴明博士臨危受命。從那時起，福特在醒目的“質(zhì)量第一”口號下，完成了好幾項頗具戲劇性的改善任務(wù)。將戴明帶來的質(zhì)量改革的理念以星星之火可以燎原的態(tài)勢推廣開來，“持續(xù)改善”和“全員參與”成為了福特質(zhì)量哲學(xué)。在當(dāng)時，甚至工廠一線工人行使“全員參與”的權(quán)利，迫使一家生產(chǎn)了不合格零部件的供應(yīng)商停止兩個月的供貨合同，以便這家供應(yīng)商提高質(zhì)量跟上福特的步伐。五年內(nèi)，售后維修的次數(shù)就降低了45％，而新車車主反映“車子有問題”的案例，同樣減少了50％。同一時期，福特在美國汽車市場的占有率，也上升為19.2％，創(chuàng)五年里最好紀(jì)錄。

1903年成立的福特汽車公司如今已過了百歲壽辰，不論風(fēng)雨還是嚴(yán)寒，都經(jīng)歷過無數(shù)回，如今106歲的福特遭遇了又一次金融危機(jī)，當(dāng)?shù)滋芈扇揞^中的兩個對手紛紛倒下之際，福特也在謀算如何度過這次難關(guān)，如果福特安然度過這次危機(jī)，無疑是又一次抓住了涅槃機(jī)會，相信福特會更為強(qiáng)大。

看，那枚奇異的蘋果

“關(guān)于經(jīng)濟(jì)衰退期的管理，我們之前已經(jīng)經(jīng)歷過了一次，就是在互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅的時候。我告訴公司的是，我們會在經(jīng)濟(jì)衰退期里繼續(xù)堅持自己的投資思路。實際上，我們當(dāng)時計劃調(diào)高研發(fā)預(yù)算，這樣在度過經(jīng)濟(jì)衰退期后，我們才可以領(lǐng)先于競爭對手。我們確實這樣做了，而且行之有效。這次，我們還會做出一模一樣的事情。”喬布斯對《財富》的編輯貝齊·莫里斯說。從管理的角度去看蘋果公司，在如今經(jīng)濟(jì)危機(jī)的背景下。喬布斯的確給人們帶來了驚奇。不過，作為蘋果的精神領(lǐng)袖，喬布斯近期的健康問題也不免讓人們對蘋果的前途心存疑慮。

2009年第二季度蘋果的財務(wù)報告顯示，蘋果公司的凈利潤和營業(yè)收入達(dá)到了12.1億美元和81.6億美元，創(chuàng)下了公司歷史同期最高水平。雖然有人對蘋果公司的業(yè)績能否持續(xù)持懷疑態(tài)度，但在全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)的環(huán)境下，蘋果公司以及喬布斯本人還是吸引了人們更多的目光。談及蘋果，人們很自然地就會聯(lián)想到在喬布斯的帶領(lǐng)下，蘋果公司持續(xù)的創(chuàng)新。不過，有一點(diǎn)于現(xiàn)在則更有意義——蘋果公司善于把握機(jī)會，即使在互聯(lián)網(wǎng)泡沫時期，蘋果公司也獲得了競爭優(yōu)勢。正如喬布斯所言，現(xiàn)在，這個奇異的蘋果正在做著同樣的事情。

利用與剪接，蘋果的創(chuàng)新技巧

蘋果的成功更大程度上源于其層出不窮的創(chuàng)新，這一點(diǎn)沒有人會否認(rèn)。十年前，當(dāng)公司幾近窮途時，創(chuàng)新讓蘋果重新回到了正常的發(fā)展軌道。在很長的一段時間里，蘋果一直是創(chuàng)新的典范，從1977年蘋果的第一臺電腦到2001年IPOD音樂播放器，再到最近依然風(fēng)行的IPHONE手機(jī)，蘋果創(chuàng)造著一個又一個驚奇。幾乎所有的公司都注重創(chuàng)新，只不過，蘋果的創(chuàng)新更為出色。

喬布斯不愿意把創(chuàng)新納入系統(tǒng)化的軌道，他拒絕一切被總結(jié)出來的創(chuàng)新法則。但需要強(qiáng)調(diào)的是，蘋果式的創(chuàng)新很重要的—點(diǎn)是善于學(xué)習(xí)和總結(jié)，在看好前景的基礎(chǔ)上，對創(chuàng)新產(chǎn)品輔之以恰到好處的包裝是蘋果公司的獨(dú)到之處。許多公司在創(chuàng)新方面的研發(fā)投入并不少，但效果有時卻并不理想。如輝瑞公司在2004年的時候，公司的研發(fā)投人每周要花費(fèi)1.52億美元，但其中96％的資金都沒有換回任何回報。蘋果的創(chuàng)意很少是從實驗室里獲得的，喬布斯知道如何突破組織的圍墻，去獲得那些新奇的創(chuàng)意。

蘋果IPOD的產(chǎn)品創(chuàng)意就來自蘋果的一位商業(yè)合作伙伴托尼·費(fèi)德爾。獲得這個創(chuàng)意后，蘋果所做的事情是成立一個由蘋果、飛利浦等多家公司人員組成的研發(fā)小組，各取所長，開發(fā)這款新產(chǎn)品。整個產(chǎn)品的設(shè)計流程由蘋果

公司主導(dǎo)，關(guān)鍵軟件和用戶界面也由蘋果公司掌握，其他相關(guān)技術(shù)跟別的公司合作。最后，蘋果公司把已完成的要素進(jìn)行整臺和包裝。于是，六個月后，IPOD就問世了。不僅是善于獲得創(chuàng)意，在技術(shù)的利用上，蘋果公司也是一位剪接高手。已經(jīng)應(yīng)用到IPHON吐的“多觸點(diǎn)技術(shù)”，實際上并不是蘋果的發(fā)明，一家小公司發(fā)明了這項技術(shù)，蘋果的聰明之處在于，敏銳地發(fā)現(xiàn)了這項技術(shù)的價值，于是在2005年，蘋果收購了這家小公司。當(dāng)IPHONE手機(jī)風(fēng)靡一時之際，誰又能否認(rèn)這項技術(shù)不是蘋果的呢?

當(dāng)然，凡是創(chuàng)新都要付出代價，蘋果也不例外。很多人絕不會想到，蘋果是世界上第—個發(fā)行數(shù)碼相機(jī)的公司。1994年的時候，蘋果公司推出了世界上第一臺數(shù)碼相機(jī)QuickTake，蘋果對這款數(shù)碼相機(jī)進(jìn)行了大膽的創(chuàng)新。但是，這些創(chuàng)新卻并不成功，QuickTake的記憶存儲量只有1MB，只能存儲8張0.3兆像素的相片，也沒有LCD屏幕和變焦功能。還有包括Newton掌上電腦在內(nèi)的很多產(chǎn)品也失敗了。但是，與失敗相比，蘋果卻是在不斷創(chuàng)新的基礎(chǔ)上逐漸成為一家極具競爭力的公司的。

作一個冷靜而深刻的觀察者

許多人對喬布斯的管理方式頗有微詞。一些人在談到喬布斯時，喜歡用“苛刻”這個詞。不可回避的是，蘋果公司已經(jīng)深深打上了喬布斯的烙印?！拔业墓ぷ鞑皇菍θ吮憩F(xiàn)得和藹可親。我的工作是讓他們做得更好?！眴滩妓拐f。但對于消費(fèi)者，喬布斯有著透徹而深刻的觀察力。喬布斯善于用自己最為真切的方式把握住用戶的潛在需求，并把這種需求通過蘋果的產(chǎn)品得以表現(xiàn)。“我們骨子里就是一家消費(fèi)品公司，你的生死存亡掌握在消費(fèi)者的手中。他們才是我們關(guān)注的對象。我們覺得自己的工作就是對整個用戶體驗負(fù)責(zé)。如果表現(xiàn)不及格，那就是我們的錯?！眴滩妓拐f。事實上，蘋果并不做市場調(diào)研，公司里也不招顧問，公司所要做的，就是觀察消費(fèi)者的需求，并做出符合消費(fèi)者需求的產(chǎn)品。喬布斯這樣來闡述自己的觀點(diǎn)：“我們只想做出偉大的產(chǎn)品?！?/p>

并不是只有蘋果才明白，企業(yè)制勝的真諦是要抓住消費(fèi)者的心。但是，蘋果之所以出眾，是因為蘋果對消費(fèi)者的觀察更為冷靜和深刻。以蘋果的IPOD來說，蘋果知道消費(fèi)者需要這樣的播放器，但這一點(diǎn)其他公司也早已知曉，所以，IPOD并不是第一款數(shù)字播放器。不過，蘋果更知道消費(fèi)者的實際需求，蘋果的IPOD可以傳輸和組織音樂，還可以在線購買音樂，這款播放器的操作極為簡單，消費(fèi)者很快就會操作。同樣的道理，蘋果的IPHONE手機(jī)也不是第一部集成了音樂播放器、網(wǎng)絡(luò)瀏覽器以及電子郵件軟件的移動電話，但I(xiàn)PHONE的簡潔化同樣贏得了消費(fèi)者的心。蘋果深知，消費(fèi)者真正需要的是簡單、耐用的產(chǎn)品，因此把專業(yè)化的技術(shù)巧妙地融入到容易操作的產(chǎn)品中，正是蘋果高明之處。

要觀察到消費(fèi)者的真正需求，或許最容易的辦法就是，產(chǎn)品的設(shè)計者本身就是消費(fèi)者。所以，當(dāng)言及蘋果的iTunes時，喬布斯就這樣說道：“我們之所以去做iTunes，是因為我們都熱愛音樂。我們在iTunes身上做出了自認(rèn)為最好的音樂播放器。然后我們又都希望隨身攜帶全部的音樂資料庫。產(chǎn)品團(tuán)隊展開了非常艱辛的工作。他們之所以這么賣命。就是因為我們都需要一個這樣的產(chǎn)品。我的意思是，我們自己就是早期的那幾百個用戶。”

喬布斯總喜歡標(biāo)新立異，顛覆傳統(tǒng)。當(dāng)然，在這個過程中，喬布斯也犯過不少錯誤。他也曾經(jīng)因為自己的戰(zhàn)略失誤被驅(qū)逐出蘋果。不過，蘋果產(chǎn)品的個性化與設(shè)計上的獨(dú)到之處，卻也與喬布斯分不開。在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的情況下，蘋果也不能獨(dú)善其身，雖然蘋果在第二季度獲利增加，但蘋果受到的沖擊也不小。喬布斯曾經(jīng)說，不到萬不得已的情況，蘋果絕不會裁員。然而就在不久前，蘋果也裁掉了1600名零售部的員工。蘋果的危機(jī)生存法則并不一定適合所有的企業(yè)，蘋果的策略也可圈可點(diǎn)，但是，經(jīng)濟(jì)危機(jī)中的蘋果仍顯示出奇異的光澤，在喬布斯的帶領(lǐng)下，尤其是喬布斯的健康出現(xiàn)問題的情況下，蘋果如何做到這一點(diǎn)，的確值得觀察。

電路城，遠(yuǎn)去的背影

“我已經(jīng)習(xí)慣了到電路城買東西，”年輕人莫爾沙站在位于美國加利福尼亞州羅斯米德電路城連鎖店前，對采訪他的記者說，“但是，想到以后也許再不能到這里來了，覺得有些不舍?！边@是2009年1月17目的下午，就在這一天，有著60年歷史的美國第二大消費(fèi)電子零售商電路城(CircuitCity)徹底破產(chǎn)了。這家成立于1949年的公司曾經(jīng)有過輝煌的歷史，但是，除了經(jīng)營上的原因，就像很多在金融海嘯中倒閉的企業(yè)一樣，電路城也在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的沖擊之下結(jié)束了自己的歷史。

“消費(fèi)者的消費(fèi)信心和購買欲望嚴(yán)重不足?！彪娐烦堑慕?jīng)營者這樣無奈地表示。在2008年11月10日，電路城曾經(jīng)按照破產(chǎn)法向美國破產(chǎn)法庭提交文件，尋求破產(chǎn)保護(hù)，那個時候，公司資產(chǎn)為34億美元，債務(wù)為23.2億美元。其實在電路城向法庭中請破產(chǎn)保護(hù)的前六個季度中，公司有五個季度在虧損。但電路城的經(jīng)營者并不希望看到公司倒閉。其經(jīng)營者希望能夠為電路城找到合適的買家，重組公司，在艱難的經(jīng)營環(huán)境中，公司的經(jīng)營者認(rèn)為這將是電路城最好的出路。但是，現(xiàn)實是殘酷的?！拔覀儫o法與債權(quán)人和貸款方在有限的時間內(nèi)就重組公司事務(wù)達(dá)成協(xié)議，因此這是公司唯一出路。我們對此非常失望?！惫镜氖紫瘓?zhí)行官麥肯無奈地說。電路城就這樣遠(yuǎn)離了消費(fèi)者的視野，遠(yuǎn)去的背影顯得黯然神傷。

艱難的電路城

這次由美國次貸危機(jī)引發(fā)的金融危機(jī)，美國消費(fèi)市場最先受到?jīng)_擊。當(dāng)經(jīng)濟(jì)尚好時，消費(fèi)者即使借錢也要消費(fèi)，但當(dāng)經(jīng)濟(jì)危機(jī)漫卷全球后，消費(fèi)者已無力消費(fèi)。原來需求旺盛的電子消費(fèi)市場急轉(zhuǎn)直下，電路城也就在這個時候處于經(jīng)濟(jì)危機(jī)的風(fēng)口浪尖上。從2007年的3月份到2008年的2月份，公司的銷售總額是117億美元，這個結(jié)果低于2007財年124億美元，其毛利率由原來的23.6％下降到了20.7％。該年電路城凈利潤由原來828萬美元的虧損擴(kuò)大到3.19億美元，而該數(shù)字在2006財年是盈利1.4億美元。與此同時，電路城的現(xiàn)金流也開始出現(xiàn)負(fù)數(shù)。

歷次經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，企業(yè)倒閉、工人失業(yè)的現(xiàn)象非常普遍。在這次經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，電路城是眾多破產(chǎn)企業(yè)中的一個。在經(jīng)濟(jì)的寒冬中，電路城的產(chǎn)品供應(yīng)商緊縮信貸條款，有時候，供應(yīng)商甚至要求電路城在起運(yùn)貨物前提前支付貨款。這讓電路城本來就捉襟見肘的現(xiàn)金流更顯窘境。電路城也使出渾身解數(shù)試圖化解危機(jī)給企業(yè)帶來的不利影響，而在這個過程中，電路城又面臨著對手如百思買和沃爾瑪?shù)母偁帯榱斯?jié)約現(xiàn)金，2008年的11月份，電路城關(guān)閉了美國五分之一的商店。為了降低成本，公

司不得不解雇了一批高收入的員工。公司也開始嘗試經(jīng)營小規(guī)模的商店。但是，結(jié)果都不盡如人意。

雪上加霜

面對困境，電路城的決策層試圖調(diào)整公司的經(jīng)營策略，讓公司完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。可惜的是，在危機(jī)的泥淖中蹣跚前行的電路城，擁有的時間已不多，在公司徹底破產(chǎn)之前，決策層的戰(zhàn)略調(diào)整構(gòu)想并未能實現(xiàn)。為了不讓公司破產(chǎn)，公司的管理層也進(jìn)行了調(diào)整。2008年的9月，馬庫姆出任公司新的代理總裁和首席執(zhí)行官。馬庫姆上任伊始即叫停了下一財年度的開店計劃。

但是，電路城的狀況已經(jīng)讓信貸公司失掉了信心。不僅如此，更讓電路城雪上加霜的是，失去信貸公司支持的電路城斷貨問題也隨之而來。在2008年的10月底，日本的索尼公司停止向電路城供貨。原因是索尼擔(dān)心電路城無力支付貨款。索尼表示，在電路城證明自己的信譽(yù)之前，不會再有索尼的貨車開進(jìn)其配送中心，與此同時，電路城也已經(jīng)開始關(guān)閉其在美國的部分貨物配送中心。

供應(yīng)商的擔(dān)心并不是多余的，電路城的財政困境已經(jīng)使其拖欠了許多供應(yīng)商的貨款。僅在2008年11月底，電路城就有了高達(dá)6.5億美元的供應(yīng)商欠款。三星公司、惠普公司。東芝、尼康等公司都成為了電路城的債權(quán)人。其中，電路城欠三星美國公司1.159億美元，惠普約1.188億美元，全球第3大電視供應(yīng)商樂金有4120萬美元。在這樣的情況下，出現(xiàn)供應(yīng)商斷貨的情況也就在情理之中了。

末路的詠嘆

經(jīng)濟(jì)危機(jī)依然在持續(xù)，雖然電路城采取了諸多的應(yīng)對之策，但電路城的努力換來的卻是一聲嘆息。電路城曾經(jīng)關(guān)閉北美地區(qū)20％商店，并裁減了北美境內(nèi)17％的員工，電路城也認(rèn)為，店面租金過高是威脅財務(wù)體制的主要原因，并希望通過關(guān)店裁員的方式來解決公司面臨的難題。但收縮戰(zhàn)線和關(guān)店裁員并沒有實現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)。電路城依然走上了窮途末路。

2008年11月10日，電路城在萬般無奈中申請破產(chǎn)保護(hù)。破產(chǎn)保護(hù)期間，電路城也抱有最后的希望，就是希望在這個期間盡快尋找買主，談妥購并事宜，預(yù)定在2009年3月提交重整方案，在2009年6月之前完成重整。但這最后的一線希望也在2009年1月17日這一天戛然而止。由于未能與債權(quán)人和貸款方達(dá)成協(xié)議，也沒能及時找到買家，電路城宣布，被迫清算資產(chǎn)。60年篳路藍(lán)縷，電路城最后在金融風(fēng)暴中頹然倒下。

電路城雖然已經(jīng)破產(chǎn)了，但事情卻并沒有就此完結(jié)。由于電路城在全球15個國家擁有7500個電子產(chǎn)品供貨商，公司倒閉后，這些供應(yīng)商的欠款如何償還仍是個問題。而電路城的倒掉，也讓大批工人失去了工作。電路城的背影漸行漸遠(yuǎn)，但在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的當(dāng)下，留給人們的思考卻顯得有些沉重。

豐田，逆勢飛揚(yáng)

2008年末，記者在天津一汽豐田西青工廠看到一派忙碌景象：工人們在流水線上作業(yè)秩序井然，工具車在車間往來穿梭?？删驮谶@有條不紊的現(xiàn)場背后，豐田北美市場銷售卻與日俱下，降幅30％，日本市場正在上演同樣的趨勢，豐田社長渡邊捷昭在記者招待會上感嘆到：“這是我們從來沒有遇到過的危機(jī)，歷史上最大的危機(jī)。嚴(yán)峻的狀況正以超乎預(yù)計的速度擴(kuò)大。”

時間倒退十年，回眸1997年亞洲金融危機(jī)，日本相當(dāng)一批優(yōu)秀企業(yè)的業(yè)績整體出現(xiàn)了下滑，松下、索尼、NEC、三菱等都出現(xiàn)了不同程度的虧損。然而，豐田卻是一個例外，非但盈利，而且連年在《財富》500強(qiáng)排行榜上一直穩(wěn)居前十名。

可以說，二戰(zhàn)以來，豐田經(jīng)歷了數(shù)次經(jīng)濟(jì)危機(jī)，每一次總能安然度過，有時甚至能夠做到逆勢飛揚(yáng)。豐田的秘訣是什么?

回歸本真，苦練“內(nèi)功”

1997年亞洲金融危機(jī)，正好是日本經(jīng)濟(jì)最大泡沫的時候，亞洲金融危機(jī)重創(chuàng)了亞洲的汽車制造商。日本汽車行業(yè)面臨極其嚴(yán)峻的形式，據(jù)日本汽車制造商組織的統(tǒng)計，1997年，日本轎車的銷量為449.20萬輛，相比于之前一年下降了3.8％；1998年，日本轎車的銷售相比于1997年下降了8.9％，銷量為409.31萬輛；在整個行業(yè)層面，這兩年日本汽車的銷量分別下跌了5.0％和12.6％。尤其是1998年，它創(chuàng)下了日本汽車1990年以來的最低水平，市場整體跌幅更是日本汽車自1955年以來從未見過的局面。

危機(jī)襲來，豐田所做的就是緊縮產(chǎn)量，減少成本，培訓(xùn)員工，提高競爭力。與此同時，豐田借機(jī)在泰國、越南布下棋子，如今這些地區(qū)已經(jīng)成為日系汽車的重要生產(chǎn)基地之一。

在豐田人看來，增加營業(yè)額的唯一途徑就是降低成本、提高質(zhì)量，不斷滿足顧客需求。就像當(dāng)年豐田的美國攻略，表面上看是功能層面的成功：省油，易于駕駛，質(zhì)量可靠。但豐田十分清楚，它的成功并不只是功能層面的，而是消費(fèi)趨勢層面的成功。也就是說，當(dāng)汽車平民化趨勢來臨的時候，美國消費(fèi)者開始反感美國三大汽車公司高高在上的貴族氣派，他們需要找到一個知音來滿足消費(fèi)愿望。此時，豐田的優(yōu)質(zhì)低價、人性化內(nèi)部設(shè)計，就成了美國這一趨勢的代言人。豐田對三大汽車公司的勝利，與其說是產(chǎn)品的勝利，不如說是把握社會消費(fèi)趨勢的勝利。

這就是“豐田制造”之所以具備持續(xù)生命力的原因。在“豐田制造”中，產(chǎn)品的競爭力是圍繞消費(fèi)者價值定義的：產(chǎn)品功能提供的是使用價值，產(chǎn)品設(shè)計提供的是心理價值，而產(chǎn)品品牌則提供了企業(yè)形象本身。

TPs與DIPs雙輪驅(qū)動

在危機(jī)中，衡量企業(yè)的實力要看兩個方面：一是資本，有沒有資金鏈；二是實體，即企業(yè)的結(jié)構(gòu)、管理模式、員工思想等是不是能真正穩(wěn)住。這是兩個完全不同的概念。企業(yè)經(jīng)營的財務(wù)數(shù)字是受多方面影響的，比如：匯率、股票，但這些并不能完全反映企業(yè)實力。如果一個企業(yè)實體不能穩(wěn)定地面對這個危機(jī)，那才是問題。企業(yè)內(nèi)部穩(wěn)定性從何而來呢?豐田的內(nèi)部穩(wěn)定性來自于真正的精益化管理。

亞洲金融危機(jī)到來之時，許多企業(yè)訂單減少，銷售減少，庫存增加?？韶S田精益化管理卻顯示了強(qiáng)大威力。豐田通過TPS生產(chǎn)方式的精益化管理，大大提升了生產(chǎn)環(huán)節(jié)效率，減少了庫存。豐田的DIPS是針對非生產(chǎn)環(huán)節(jié)的精益化管理方式。這種模式通過對工作實行分解來提升白領(lǐng)的工作效率，并通過將白領(lǐng)工作可視化來促進(jìn)團(tuán)隊合作。有專家指出，以前豐田成功地走出歷次經(jīng)濟(jì)危機(jī)，靠的正是TPS和DIPS的雙輪驅(qū)動。

眾所周知，豐田通過TPS生產(chǎn)方式大大提升了生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的效率，并減少了庫存，真正做到了精益管理。這在危機(jī)中必然顯示出更強(qiáng)大的威力，要知道，因危機(jī)導(dǎo)致銷售減少，引起庫存增加是諸多企業(yè)面臨的難題。與TPS并舉的其實還有DIPS，即針對非生產(chǎn)環(huán)節(jié)的精細(xì)化管理方式。這種模式通過對工作實行分解來提升自領(lǐng)的工作效率，

并通過將白領(lǐng)的工作可視化來促進(jìn)團(tuán)隊合作。

豐田建立的汽車工業(yè)的效率、勞動生產(chǎn)率和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等管理體系在行業(yè)內(nèi)外都受到廣泛贊譽(yù)。豐田對細(xì)微處的專注體現(xiàn)在它生產(chǎn)和管理的所有環(huán)節(jié)。豐田汽車的供應(yīng)商共有250個，其中有50個環(huán)繞在它的周圍，另外200家，均分布在半徑為卡車5小時車程的距離之內(nèi)。而美國通用汽車(GM)供應(yīng)商有2500個，最遠(yuǎn)的在歐洲，買個零件還要橫渡大西洋。所以雖然通用汽車年營業(yè)收入一度高于豐田，但通用的人均營業(yè)額始終無法與豐田相比。這區(qū)別主要在于他們對供應(yīng)商的使用能力的不同。豐田汽車更擅于預(yù)先控制，利用供應(yīng)商的協(xié)調(diào)作用來促使整體成本最低化。豐田汽車發(fā)明的“即時生產(chǎn)”方式，采取零庫存，既壓低了成本，又大大提高了對市場的反應(yīng)速度，這主要預(yù)先控制做得好、供應(yīng)商的大力配合的結(jié)果。

實踐中的持續(xù)改善

二戰(zhàn)后，日本新的大企業(yè)集團(tuán)，都從制度、體制、形態(tài)等各個方面建立起了以法人化為根本的金融資本、生產(chǎn)資本和商業(yè)資本橫向有機(jī)結(jié)合的三位一體的大企業(yè)集團(tuán)模式。豐田也不例外，并在制度創(chuàng)新方面始終走在日本乃至世界前面。

有人把日本企業(yè)的命脈歸結(jié)為技術(shù)進(jìn)步、科技創(chuàng)新的機(jī)制，日本企業(yè)經(jīng)營管理的基本理念是：為更好地適應(yīng)市場需求，加快產(chǎn)品研發(fā)速度，推行產(chǎn)品淘汰制，縮短產(chǎn)品壽命，加快市場流程。與之相適應(yīng)的是提升創(chuàng)新功能。提升創(chuàng)新功能，并不等于一切產(chǎn)品都靠自己研發(fā)，要善于對外部引進(jìn)的技術(shù)進(jìn)行研發(fā)改良，實現(xiàn)商品化。

豐田于1954年在管理方面引進(jìn)了一系列的全新生產(chǎn)方式，并在其后的發(fā)展過程中將其逐步演變成今天眾所周知的“看板方式”；1989年，豐田對公司的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行了大規(guī)模的調(diào)整，廢除了課、系兩級機(jī)構(gòu)，使原來的部、課、系這種金字塔型結(jié)構(gòu)變成了平面型結(jié)構(gòu)。通過這項改革不僅實現(xiàn)了迅速決策，同時由于每名職工都可以自由地參與公司各項工作，從而最大限度地發(fā)揮了全體職工的能力。經(jīng)過多年的實踐，豐田公司在生產(chǎn)方式、產(chǎn)品開發(fā)、營銷策略、成本控制、管理模式、人才策略、創(chuàng)新方式及全球擴(kuò)張等諸多方面均獨(dú)具特色的成功經(jīng)驗。

三井，寒流過后，櫻花依舊爛漫

在宮崎駿的《千與千尋》里，主人公是1990年出生的獨(dú)生女千尋。宮崎駿從孩子的視角出發(fā)，講著日本社會的故事：在孩子的世界里，學(xué)校道德敗壞，校園暴力不斷，少年犯罪更是司空見慣。動畫片同時折射出成人世界的諸多麻煩，泡沫經(jīng)濟(jì)破產(chǎn)后的長期不景氣，難以改革的舊有社會體制，國民對政府內(nèi)閣的強(qiáng)烈不信任感……

這便是當(dāng)時真實的日本社會。在20世紀(jì)最后的10年中，日本陷入了衰退、停滯、低迷、彷徨之中，日本整個國家、社會、企業(yè)、個人都在迷茫中失去了前進(jìn)的目標(biāo)。1996年5月加拿太的《多倫多金融郵報》這樣指出：“似乎目前就能得出結(jié)論，即對日本來說，90年代是失去的十年。”1997年12月，美國的《商業(yè)周刊》又如此評論道：“正是日本的官僚精英為日本鋪設(shè)了‘失去的十年的軌道”，英國的《金融時報》在1998年7月便發(fā)表了非常直率的述評：“日本需要像撒切爾夫人那樣的政治家，否則日本很可能失去整個90年代?！?999年3月的一期《商業(yè)周刊》則如此抨擊日本的弊端：“日本企業(yè)故意壓下顧客投訴的惡劣手法，很可能使日本失去下一個十年”。

寒冬襲來，對部分日本企業(yè)意味著土崩瓦解，但對另外一些企業(yè)或者綜合商社，則是一次香木自焚的鳳凰涅槃。就像在宮崎駿的故事里：千尋通過一種潛在的超能力，成功完成了冒險；日本這場經(jīng)濟(jì)危機(jī)的化解，與以三井為代表的綜合商社的幕后推動密不可分。

既是引路人又是幕后推手

三井財團(tuán)是數(shù)次安然度過危機(jī)企業(yè)中的佼佼者。如此嚴(yán)重的危機(jī)并不是日本近代史上的第一次。300多年來，三井不但成功地化解了一次又一次危機(jī)，而且?guī)缀跻恢痹谌毡旧踔寥虻耐瑯I(yè)中處于領(lǐng)先地位，三井在幕后支持的豐田、東芝、索尼等，都是為世人共知并交口稱贊的優(yōu)秀企業(yè)。

曾有人問起“三井財團(tuán)究竟有多大”，時任三井物產(chǎn)株式會社社長的上島重二這樣回答，“在此不便列舉過多的企業(yè)，比如說美國有通用公司，比如說UNISIC，在歐洲還有德國的西門子、愛立信等等這樣一些公司……”如此輕描淡寫的回答，已然可以讓人們一窺三井帝國的龐大，而它的策略，就是如影子般站在企業(yè)背后。利用自己雄厚的資本、發(fā)達(dá)的貿(mào)易體系以及占有的豐富資源，在推動企業(yè)的發(fā)展同時，也向著世界微觀經(jīng)濟(jì)的每一個角落滲透。

作為制造業(yè)企業(yè)的引路人和產(chǎn)業(yè)的組織者，三井財團(tuán)幾乎所有可以想到的生意都會做。無論是農(nóng)作物、礦產(chǎn)資源還是消費(fèi)品，無論是原材料、中間件抑或是終端商品，在所有的生產(chǎn)、貿(mào)易和物流環(huán)節(jié)，三井都扮演著“幕后推手”的角色，將自己的下屬公司以及關(guān)聯(lián)企業(yè)推到臺前，不斷地擴(kuò)大著市場、資源和疆土，謀求著利潤最大化，而自己則隱藏起來。

三井物產(chǎn)基本沒有自己品牌的產(chǎn)品，但集團(tuán)當(dāng)中有很多世界性的大企業(yè)，三井甚至把美國通用和中國寶鋼這些日本之外的大公司也視為自己的成員單位。歐美的投資往往是直接投資獲取利潤或者靠資本培育來賺錢，三井物產(chǎn)對企業(yè)的投資與歐美金融機(jī)構(gòu)的理念完全不同，三井物產(chǎn)的投資很少會控股，往往是帶著它的成員企業(yè)共同投資。三井物產(chǎn)更加重視的是與企業(yè)建立商業(yè)伙伴關(guān)系，投資往往是長久的，是戰(zhàn)略性投資。對三井物產(chǎn)的投資來說，利潤是第二位的，建立長期合作伙伴關(guān)系才是最重要的，因為他們的投資回報也是長期的，也可能是間接的。

上世紀(jì)末，日本經(jīng)濟(jì)開始獲得了全面復(fù)蘇，這得益于像三井一樣的綜合商社在所謂“失去的十年”中做的精心準(zhǔn)備。特別是在2000年以后，日本企業(yè)逐漸消化了IT技術(shù)和數(shù)字技術(shù)，應(yīng)用于其具備優(yōu)勢的制造業(yè)中，為這些企業(yè)創(chuàng)造了巨額利潤，同時也刺激了日本制造業(yè)設(shè)備的升級換代，進(jìn)一步確立了它們在全球的競爭優(yōu)勢。

化整為零，打造“海外的日本”

即使日本處在“失去的十年”年代。國內(nèi)的“蕭條”依然掩蓋不住日本企業(yè)在海外創(chuàng)造的“繁榮”。以國民生產(chǎn)總值衡量，截止2001年，日本海外總資產(chǎn)達(dá)到2.9萬億美元，海外凈資產(chǎn)1.5萬億美元，正是三井這樣的綜合商社打造了一個“海外的日本”。

從歷史發(fā)展軌跡上看，三井財團(tuán)發(fā)展初始就進(jìn)入了國內(nèi)貿(mào)易、實業(yè)和金融領(lǐng)域。其后，伴隨著國家的擴(kuò)張，三井不斷發(fā)展國際貿(mào)易和全球范圍的物流運(yùn)輸服務(wù)。因為財團(tuán)的主要股東都是金融機(jī)構(gòu)，這些金融組織便為三井所屬企業(yè)直接提供優(yōu)質(zhì)低息的金融服務(wù)。同時，隨著三井貿(mào)易規(guī)模和實業(yè)經(jīng)營的不斷擴(kuò)大，所接觸的行業(yè)不斷增多，三井順勢就做起了各種交易服務(wù)的中介人，為出口商開發(fā)海外市場，為進(jìn)口商尋找

所需的原材料或產(chǎn)品。再后，因為在貿(mào)易和實業(yè)經(jīng)營方面積累了大量政商情報，三井不僅為客戶提供最有效的商業(yè)動態(tài)、市場行情等信息，自己也做起了產(chǎn)業(yè)投資。

全球貿(mào)易網(wǎng)絡(luò)、產(chǎn)業(yè)資本與金融資本的融合，以綜合供應(yīng)鏈管理為特征的物流體系，以及強(qiáng)大的信息搜集系統(tǒng)，正是如此龐大的商業(yè)帝國得以高效運(yùn)轉(zhuǎn)的關(guān)鍵所在。三井的策略是化整為零，一方面通過合并和成立一些專業(yè)公司，或者在重點(diǎn)地區(qū)設(shè)立區(qū)域性投資公司，形成各自獨(dú)立的法人和財務(wù)核算實體，實質(zhì)控制權(quán)還是集中于日本本土的商社總部，另一方面，三井更熱衷于通過各種程度的持殷形式，參與和滲透到產(chǎn)業(yè)鏈的上下游企業(yè)中，在保證對資源的充分占有的同時，又通過控制貿(mào)易端而獲取利潤的最大化。

在管理學(xué)上有這樣一個觀點(diǎn)：一個大國的崛起首先是一個個本土企業(yè)的崛起。日本是從二戰(zhàn)后的廢墟上經(jīng)過集體意志的努力而獲得新生的國家，這種集體主義觀念成就了日本獨(dú)一無二的、以綜合商社為核心的財團(tuán)體制，而財團(tuán)體制也成為了日本貿(mào)易和產(chǎn)業(yè)立國的基礎(chǔ)。在經(jīng)濟(jì)危機(jī)波及到中國的當(dāng)前，如何更好地走出低谷，三井財團(tuán)戰(zhàn)后60年的經(jīng)歷是值得關(guān)注和學(xué)習(xí)的范例。

戰(zhàn)略，就是一種布局和取舍

戰(zhàn)略就是一種布局和取舍。

彼得·德魯克曾經(jīng)指出，戰(zhàn)略管理是實現(xiàn)企業(yè)使命與目標(biāo)的一系列決策和行動計劃，任何行動從語義學(xué)的角度分析都會包含這樣幾個問題：做什么?由誰做和為誰做?怎么做?在哪里做和何時做?戰(zhàn)略管理太師邁克爾·波特認(rèn)為，戰(zhàn)略是定位、取合和建立活動之間的一致性就是企業(yè)在競爭中做出取舍，其實質(zhì)是確定什么可以不做。

一些成功的企業(yè)家都曾圍繞企業(yè)的核心能力做出布局和取舍，或進(jìn)或退，從而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與定位。如聯(lián)想放棄多元化重新回歸Pc業(yè)務(wù)、IBM剝離全球PC業(yè)務(wù)、高盛布局中國農(nóng)業(yè)、明基放棄西門子……

以高盛為例。2008年下半年高盛斥資2億至3億美元，在中國生豬養(yǎng)殖重點(diǎn)地區(qū)湖南、福建一口氣全資收購了10余家專業(yè)養(yǎng)豬廠。高盛為什么要養(yǎng)豬?難道中國沒有更具投資價值的公司了?其實，早在2004年，高盛就開始布局中國農(nóng)業(yè)市場。高盛在雙匯最大的競爭對手——雨潤食品集團(tuán)有限公司持有13％的股權(quán)，并在雨潤2005年下半年香港上市時，承銷了其首次公開募股。到2006年4月，高盛以20.1億元中標(biāo)價格奪得雙匯集團(tuán)100％股權(quán)，之后雖然所持雙匯股份下降到52.86％，但仍然處于絕對控股地位。隨著中國養(yǎng)殖規(guī)?；?、專業(yè)化大舉推進(jìn)，已抓住了加工環(huán)節(jié)的高盛當(dāng)然不會放棄向?qū)κ袌龊蛢r格更有影響力的產(chǎn)業(yè)上游推進(jìn)，這就不難解釋高盛為什么會養(yǎng)豬了。

單從投資的角度，高盛落子生豬養(yǎng)殖，不僅可以分散投資風(fēng)險，還可以完善在中國的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的投資，謀求更廣泛的市場收益。由于國內(nèi)生豬養(yǎng)殖的集中度并不高，提前布局不僅可以降低進(jìn)入的成本，還有助于形成規(guī)模擴(kuò)張的先發(fā)優(yōu)勢。更重要的是，如今農(nóng)副產(chǎn)品的競爭已然是整條產(chǎn)業(yè)鏈的競爭，高盛推進(jìn)上下游一體化的布局符合產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢。

高盛投資生豬養(yǎng)殖業(yè)，是一種戰(zhàn)略上的布局，給中國企業(yè)帶來了一些啟示和靈感。但是，中國企業(yè)在擬定戰(zhàn)略的時候，切不可盲目大躍進(jìn)，而應(yīng)該審時度勢，根據(jù)企業(yè)的實際需求和經(jīng)濟(jì)環(huán)境進(jìn)行取臺。

中國企業(yè)有一個特點(diǎn)，如同螃蟹——一紅就死。很多企業(yè)發(fā)展到一定階段就帶有一種青春期的擴(kuò)張沖動，往往無法保持創(chuàng)業(yè)時的清醒和冷靜，缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃的習(xí)慣和如何取合的能力。所以很多當(dāng)年風(fēng)云一時的企業(yè)，如巨人、愛多、神州、小霸王、秦池先后歸于沉寂。在戰(zhàn)略性的取舍方面，明基的蛻變與成長能帶給我們很多啟示。

明基掌門人李煜耀在企業(yè)發(fā)展過程中發(fā)現(xiàn)，僅靠自身積累發(fā)展成全球品牌遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，必須與擁有專利技術(shù)的國際大企業(yè)聯(lián)姻，才能解決明基的發(fā)展之困。2004年底，得知西門子高層開始考慮將持續(xù)虧損的手機(jī)業(yè)務(wù)剝離時，李焜耀主動找到了西門子。2005年10月，借助并購西門子手機(jī)，明基一躍成為全球第四大手機(jī)品牌。

然而，明基對西門子手機(jī)業(yè)務(wù)的整臺并不順利。在明基2005年10月正式接手西門子時，其虧損額已經(jīng)超過5億歐元；由于明基移動推新產(chǎn)品的“蝸?！彼俣龋チ宋诌_(dá)豐這個西門子原本最大的客戶，隨著其他大客戶的不斷離去，很快便把明基移動推向了懸崖邊緣；此外，由于德國的研發(fā)中心和臺北、大陸的研發(fā)中心很難整臺，進(jìn)一步加劇了明基的危機(jī)。種種原因造成了明基在手機(jī)業(yè)務(wù)上至少虧損了8.5億歐元。

如果不及時采取果斷措施，西門子手機(jī)部門最終會把明基拖垮，影響其企業(yè)國際化的努力。于是，明基決定放棄西門子手機(jī)業(yè)務(wù)，斷尾求生。明基與西門子的失敗聯(lián)姻，對明基來說無異是一場噩夢，明基最終為此次草率的戰(zhàn)略選擇付出了代價。但換一個角度來說，明基及時地壯士斷臂，放棄西門子，則是一個正確的戰(zhàn)略抉擇，有效地挽救了明基。

高盛和明基的案例印證了同一個道理：戰(zhàn)略就是一種布局和取舍。布局取舍得當(dāng)，企業(yè)興旺；布局取合不當(dāng)，企業(yè)遭殃。那么，企業(yè)進(jìn)行布局和取舍的依據(jù)有哪些呢?簡而言之，戰(zhàn)略布局和取舍就是集中思考三個核心問題。第一，到哪兒去競爭?就是要做什么的問題；第二，如何競爭?是做低成本、還是做差異化?第三，憑什么競爭?說得更直白一些，就是我們想干什么、怎么干、憑什么。

第一，想干什么?就是在哪里去進(jìn)行競爭，簡而言之，就是我們想干什么，不想干什么。比如說要發(fā)展房地產(chǎn)，是在北京還是在上海發(fā)展房地產(chǎn)?是發(fā)展公共建筑，還是做民宅?是做高檔住宅還是做普通民宅?因此，企業(yè)想干什么，完全是一個戰(zhàn)略選擇。需要在產(chǎn)業(yè)、地域、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和價值鏈環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)上做戰(zhàn)略選擇，這樣戰(zhàn)略就有差異化。

第二，怎么干?我們將在何種標(biāo)準(zhǔn)或差異性特征上去進(jìn)行競爭?是成本、質(zhì)量、可靠性，還是產(chǎn)品或服務(wù)的提供過程?如何競爭，就是憑什么與對手展開競爭。按照波特的競爭理論，企業(yè)的競爭優(yōu)勢來自于低成本和差異化。例如，萬科做白領(lǐng)住宅，其他房地產(chǎn)企業(yè)要是成本低，就可以與萬科在白領(lǐng)住宅領(lǐng)域展開競爭；或者萬科做白領(lǐng)住宅，其他企業(yè)去發(fā)展酒店住宅、滔店公寓，展開差異化競爭。

第三，憑什么?哪些資源使得我們能夠贏得競爭?我們?nèi)绾潍@取、開發(fā)以及使用這些資源去進(jìn)行競爭?依靠什么進(jìn)行競爭，實際上是指企業(yè)有什么能力和缺什么能力，企業(yè)是否有能力做到低成本，做到差異化。

把這三句話進(jìn)行系統(tǒng)的分析論證，選擇評價，表達(dá)出來就是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略?？傊?，企業(yè)戰(zhàn)略的實質(zhì)就是如何布局和取舍，在產(chǎn)業(yè)布局和取舍的平衡中找到適合企業(yè)自身發(fā)展的成功之道。

(王吉鵬)

中國企業(yè)家PK文化變革

金融危機(jī)席卷全球，經(jīng)濟(jì)指標(biāo)持續(xù)走低，各國企業(yè)都面臨著生與死的煎熬和考驗。在這場危險與機(jī)遇并存的戰(zhàn)爭里，是揭竿而起，力挽狂瀾?還是靜觀其變，保守過冬?外界復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和態(tài)勢，已不容我們再次選擇，與其靜坐不思其解，不如群策群力，冷靜分析當(dāng)下困局，果敢迎對未來挑戰(zhàn)。

留意近期的市場動態(tài)，不難發(fā)現(xiàn)，從百年老店通用集團(tuán)申請破產(chǎn)保護(hù)引起世界一片嘩然，到“全力重建新型的、更精簡、以客戶成本為導(dǎo)向的健康通用集團(tuán)”的整體化運(yùn)作，從中國東方航空集團(tuán)公司和中國東方航空股份有限公司的重組，到中國有色集團(tuán)成功收購贊比亞一大型銅礦……市場此起彼伏的大動作，不斷向公眾傳遞一個明確的信號，那就是，大勢所趨在當(dāng)下，變革已經(jīng)刻不容緩。

變革，全球的號角已經(jīng)吹響，中國企業(yè)家所承擔(dān)的歷史責(zé)任比任何時候都要重，比任何時代所賦予的使命感都要強(qiáng)烈!因此，中國企業(yè)領(lǐng)袖們的上下互動、身體力行、真誠坦率、遠(yuǎn)見卓識比任何時候都要經(jīng)得起考驗。在當(dāng)下，國際化的領(lǐng)導(dǎo)人不僅要保障企業(yè)短期目標(biāo)的實現(xiàn)，更要關(guān)注企業(yè)內(nèi)部員工的發(fā)展，關(guān)注人力資本的增值，關(guān)注企業(yè)核心價值和企業(yè)文化的建設(shè)，關(guān)注企業(yè)組織的變革和文化的融合，上演一場預(yù)謀已久的變革之戰(zhàn)。

眾所周知，企業(yè)變革從戰(zhàn)略開始，戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)的變革首當(dāng)其沖，企業(yè)需要根據(jù)宏觀環(huán)境、競爭態(tài)勢、競爭對手以及自身資源等情況對目標(biāo)重新做出分析。領(lǐng)導(dǎo)組織變革的企業(yè)高層，必然要對企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行系統(tǒng)性思考——企業(yè)過去成功的因素是什么?企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的方向是什么?企業(yè)未來成功的趨動因素是什么?變革后的新戰(zhàn)略必須引起人們思維和行為方式的哪些變化?因此，變革不但不容小覷，變革中的文化融合更應(yīng)引發(fā)高度關(guān)注。文化與戰(zhàn)略的同步，是應(yīng)對當(dāng)前急劇變化的外部環(huán)境的有力要素。通過戰(zhàn)略調(diào)整。充分發(fā)揮集團(tuán)的規(guī)模和整合效應(yīng)，將內(nèi)部損耗降低到最少，促進(jìn)效率的不斷提高，達(dá)到內(nèi)強(qiáng)外化的目的。避免陷入文化變革誤區(qū)，比如：將文化變革等同于文化的重建，有統(tǒng)一的戰(zhàn)略變革要求卻沒有具體的文化變革內(nèi)容，有統(tǒng)一的內(nèi)容卻無法進(jìn)一步實施與推進(jìn)；有統(tǒng)一的文化建設(shè)卻缺乏有效的管理，誤把“變革”當(dāng)“改革”、誤把“統(tǒng)一”當(dāng)“同一”，使得文化變革往往騎虎難下，披著華麗的外表卻落得難堪的下場。因此，把握好變革中的文化問題，需要充分考慮以下幾點(diǎn)：

把握人的本性：實現(xiàn)價值趨同

變革是博弈，是交叉換位的市場博弈、是相隨策略的重復(fù)博弈，是企業(yè)根據(jù)市場的變化重新判斷下進(jìn)行的戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略分布。縱然是理性狀態(tài)下的決策分析，也要充分考慮到人的本性。儒家思想的創(chuàng)始人老子曾在《道德經(jīng)*中講到：人性有善惡之分。換位于現(xiàn)代，無論是善惡，每個人都期望獲得內(nèi)在的價值肯定。因此，變革所帶來的堪憂和波動，都需要提前得到化解。人心齊，泰山移，在改革中真正將員工引入到變革浪潮，感受機(jī)遇與挑戰(zhàn)中的水深火熱，激發(fā)員工的參與熱情，在變革中起舞領(lǐng)航。

掌控變革時機(jī)：力挺文化先行

把握好時機(jī)節(jié)點(diǎn)，能夠化干戈為玉帛，抓住千載難逢的機(jī)會，能取得事半功倍的效果。當(dāng)企業(yè)變革事實既定，員工的慌亂、缺乏安全感以及波動情緒會隨著變革消息的強(qiáng)度遞增，因此，文化變革一定充分做好前置工作。正所謂文化先行，管理護(hù)航，通過理念宣傳，口號人心的方式，將企業(yè)變革所倡導(dǎo)的核心價值觀念和價值取向，提前讓員工獲得感知，先贏得小范圍認(rèn)可，再逐漸加大宣傳力度，形成大范圍趨同，為企業(yè)變革先行鋪路。

主張有謀有略：文化戰(zhàn)略契合

文化對企業(yè)產(chǎn)生的諸多影響都深植于企業(yè)內(nèi)部，多數(shù)時間會被忽視。事實上，文化以它特有的連續(xù)性、無形性、穩(wěn)定性而永續(xù)存在，無論何種策略都難以磨滅它對企業(yè)的影響。特別當(dāng)企業(yè)面臨變革時，文化更呈現(xiàn)出一種時刻備戰(zhàn)狀態(tài)，一旦變革與文化不相融，便會阻礙變革成果。因此，構(gòu)建與戰(zhàn)略相匹配的文化體系，實現(xiàn)文化和戰(zhàn)略的根本契合，尤為關(guān)鍵。

堅持群龍有首：變革文化定位

“群龍無首、乃見天則”。沒有定位的文化變革體系，就像群龍失首一樣，會陷入不清晰、不系統(tǒng)的混亂結(jié)構(gòu)之中，不僅難以增強(qiáng)員工凝聚力，而且會造成難傳播、難宣貫、難推廣的尷尬局面。利用文化定位來統(tǒng)領(lǐng)整個文化體系，不僅能夠為企業(yè)變革打下堅實的基礎(chǔ)，同時能夠厘清企業(yè)現(xiàn)存的文化誤區(qū)，帶領(lǐng)全體員工走一條清晰、明確的康莊大道。

打造一致認(rèn)可：變革愿景認(rèn)同

企業(yè)需要信仰，變革中的企業(yè)更需要具備撥開去霧見明月的真諦。企業(yè)歷經(jīng)變革之后，原有的發(fā)展愿景可能需要根據(jù)戰(zhàn)略的調(diào)整發(fā)生變化，重新建立更適合企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的未來設(shè)想和宏偉藍(lán)圖。因此，利用各種渠道使企業(yè)員工對變革后的愿景達(dá)成心理趨同和一致認(rèn)可，使員工深切相信變革后的企業(yè)將更有利于個人發(fā)展，更能將個體價值最大化，贏得更多心理好感和認(rèn)同。

堅持效果強(qiáng)化：注重變革成效

文化變革與企業(yè)變革如影相隨，有了變革的構(gòu)想，就要付諸具體的行動，更要在實施中不斷強(qiáng)化和推進(jìn)。很多企業(yè)認(rèn)為，宣貫完企業(yè)理念、規(guī)范統(tǒng)一的VI系統(tǒng)，整個文化的變革就會按照最初設(shè)想的演進(jìn)下去，其實不然。不強(qiáng)化實施推進(jìn)的文化變革，尤如一場盛大、唯美的舞臺劇，舞畢則人散，華麗而缺乏主題。真正有效的做法是讓觀眾深入了解劇情背后的故事，從而引發(fā)對劇情的深思，達(dá)到心靈互動的效果。因此，除了基礎(chǔ)的文化宣貫，真正讓企業(yè)員工了解變革文化背后的內(nèi)涵，才是取得效果的關(guān)鍵。

始終圍繞主題：文化應(yīng)聲落地

一直以來，“文化落地”問題都是困撓企業(yè)家們持續(xù)開展文化建設(shè)的桎梏，已有的文化理念很難推行，既定的制度無、祛與文化倡導(dǎo)的核心價值觀念保持一致，員工聽到的文化理念和切身感受到的企業(yè)關(guān)懷存在分歧，最終導(dǎo)致員工對文化失去認(rèn)同感和歸宿感。這一切都是文化未能落地的表現(xiàn)，事實上，我們一直強(qiáng)調(diào)，“文化落地”從根本上而言就是偽命題，企業(yè)家在構(gòu)建文化理念體系時，就應(yīng)充分考慮到能否實現(xiàn)的問題，而不是唱響著“真誠”的核心價值觀，來做坑蒙拐騙的事兒，這就是行為和理念背道而馳，是文化不能落地的根本。

大浪淘沙，變革幾許，中國企業(yè)的變革文化還須中國企業(yè)家們的切實踐行和求實變革，去追求心靈的文化品質(zhì)。

在這場罕見的金融風(fēng)暴面前，一場無聲的PK正在進(jìn)行時，企業(yè)家對于戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整，最終要?dú)w于企業(yè)文化的應(yīng)變，只有眾志成城，才能在疾風(fēng)暴雨中迎來彩虹。(周旋)