于躍

在中國家電行業(yè)中，率先推出財務(wù)共享模式的海爾集團具有標桿性意義。表現(xiàn)有三：一是海爾的財務(wù)共享具有明顯的“中國特色”;二是其財務(wù)共享不僅提高了企業(yè)財務(wù)管理的效率，更支撐了集團的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型;三是實現(xiàn)了“云中辦公”。

與海外企業(yè)的財務(wù)共享相比，海爾財務(wù)共享模型的最大特點在于“中國特色”，其目標不僅是降低人工成本，而且能為集團提供高效率、高質(zhì)量統(tǒng)一數(shù)據(jù)源及風(fēng)險管控，支持報表管理和經(jīng)營決策。海爾集團財務(wù)共享服務(wù)中心（SSC）成立后，通過統(tǒng)一的數(shù)據(jù)采集、流程嵌入、信息傳遞和模型預(yù)測等支持預(yù)算決策，不僅提高了預(yù)算管理效率，也為企業(yè)績效管理提供了支持。同時，中心還會利用財務(wù)業(yè)務(wù)流程中存在的風(fēng)險，倒逼業(yè)務(wù)前端閉環(huán)關(guān)差，將控制節(jié)點固化到系統(tǒng)，有效管控業(yè)務(wù)風(fēng)險。因此，海爾SSC的定位不同于其他企業(yè)的財務(wù)共享中心—它不僅是交易處理者，也是預(yù)算績效支持者、風(fēng)險管控者和資金管理者。

像大多數(shù)企業(yè)的財務(wù)共享中心一樣，海爾SSC解放了大批的傳統(tǒng)財會人員，提高了企業(yè)的管理會計能力和財務(wù)運行效率;同時，中心也有效支撐了集團的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

在家電領(lǐng)域，移動互聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)應(yīng)用正對原有的產(chǎn)業(yè)形態(tài)形成巨大沖擊，產(chǎn)業(yè)邊界日益模糊，最終走向融合。同時，顧客已經(jīng)從產(chǎn)品價值鏈的終點，變?yōu)閮r值鏈的起點，生產(chǎn)、設(shè)計、研發(fā)的源頭。這要求企業(yè)變得更開放、更靈活，與消費者貼得更緊。幾乎對于所有的傳統(tǒng)品牌而言，都將面臨被顛覆的危險，唯一的出路就是互聯(lián)網(wǎng)式進化。2006年，海爾集團正式進入全球化戰(zhàn)略階段。這一階段不僅需要在全集團范圍內(nèi)實施流程再造，也需要將職工的創(chuàng)新性和積極性最大程度地調(diào)動起來，去了解和發(fā)掘個性化的需求，并使其相對規(guī)?；瑢崿F(xiàn)靈活、有效率的生產(chǎn)。海爾在組織結(jié)構(gòu)上的重要創(chuàng)新點是改變傳統(tǒng)以事業(yè)部為主要載體的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，將其解構(gòu)和裂變?yōu)?000多個密切圍繞市場的“自主經(jīng)營體”，在全球范圍內(nèi)整合資源，建立了一個全球協(xié)作的大平臺。

為了配合公司整體戰(zhàn)略的發(fā)展，海爾財務(wù)進行了組織變革，構(gòu)建更專業(yè)化的財務(wù)管理體系。財務(wù)共享正是海爾集團財務(wù)管理模式轉(zhuǎn)變的重要前提，它使得財務(wù)管理可以成為企業(yè)戰(zhàn)略的重要制定者、承接者和推動者，成為海爾商業(yè)模式成功實現(xiàn)的重要基礎(chǔ)，也成為中國企業(yè)在財務(wù)共享管理模式上的先進實踐。

坊間盛傳海爾80%的財務(wù)人員都“不記賬”，其財務(wù)人員都從單純的會計角色轉(zhuǎn)變?yōu)轵?qū)動業(yè)務(wù)的“決策支持者”和“戰(zhàn)略引領(lǐng)者”。這一說法并非虛傳。正如海爾集團高級副總裁、CFO譚麗霞所言：“財務(wù)共享中心利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)開發(fā)了云工作平臺。如今，我們都是在互聯(lián)網(wǎng)上‘云中辦公。最早公司有1800人從事會計工作，現(xiàn)在這部分只有260人。以前，每人每天頂多處理幾十份單據(jù)，現(xiàn)在平均每人每月處理5500份訂單、44000張發(fā)票 & &”

從某種程度上說，這一系列數(shù)據(jù)不僅說明了海爾SSC的標桿性意義，也說明它已經(jīng)成為了中國會計交易處理效率最高的財務(wù)共享中心之一。那么，海爾SSC到底是怎樣搭建和運作的？本期，我們一窺究竟。