甘卓霞 康華

多元化集團型企業(yè)，在發(fā)展到一定階段以后，往往會遇到業(yè)務與財務分離、管理缺乏系統(tǒng)決策支持等管理問題。實施BI用于財務決策支持系統(tǒng)建設的基礎，就成為管理升級的內(nèi)在要求。

1996年，加特納集團提出商業(yè)智能（Business Intelligence，BI）理念，BI一般由數(shù)據(jù)倉庫、數(shù)據(jù)挖掘、數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換等技術手段組成，從不同系統(tǒng)中抽取數(shù)據(jù)通過ETL過程合并到企業(yè)的數(shù)據(jù)倉庫，從而可以獲得全局的視圖，一方面，它解決了企業(yè)信息系統(tǒng)無頂層設計的弊病，是大數(shù)據(jù)支持管理的需要;另一個方面，也是集團型企業(yè)領導經(jīng)營決策可視度的迫切需要。

為解決企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的瓶頸問題，實現(xiàn)對大數(shù)據(jù)整合、解決可視化的問題，G集團進行了財務業(yè)務一體化信息系統(tǒng)的構建，并取得了良好的效果。

現(xiàn)狀

G集團地處中國的西部地區(qū)，公司經(jīng)過20年的發(fā)展，成為一家以物資貿(mào)易、物流倉儲和資源投資為主的綜合型多元化國有獨資公司。2013年集團公司主營業(yè)務收入151億元，資產(chǎn)60億元。2014年初集團公司資金管理壓力加大、貿(mào)易風險隨著公司發(fā)展壯大而不斷積聚，管理上急需轉(zhuǎn)型升級，現(xiàn)有系統(tǒng)管理模式和管理維度逐漸不能滿足公司的發(fā)展需要。

集團公司信息化系統(tǒng)主要分為財務系統(tǒng)、物流管理系統(tǒng)、公文信息處理系統(tǒng)。（見圖1）

財務信息系統(tǒng)分為三類：一是以解決國資委國有監(jiān)管企業(yè)預算、國有資產(chǎn)決算等工作任務的久其核算系統(tǒng);二是以解決日常會計核算工作任務的金碟財務軟件系統(tǒng);三是以解決集團公司與各銀行之間資金系統(tǒng)聯(lián)通、集團公司與下屬公司資金上收下?lián)?、資金預算等工作任務的資金系統(tǒng)。集團公司2010年同時上線了金蝶會計核算系統(tǒng)和資金管理系統(tǒng)，幫助集團實現(xiàn)了手工賬的脫離，建立了支持多行業(yè)、多會計主體的集團管控模式下的財務信息系統(tǒng)，既可以滿足企業(yè)內(nèi)部細化核算的目標，又可以適應多種財務集中管理的應用模式。與此同時，實現(xiàn)全公司資金集中管控，子公司除保留基本賬戶外其余賬戶原則上不予保留，賬戶全部集中管理，在一定程度上提高了資金流轉(zhuǎn)效率，有效地控制資金流出，資金實時監(jiān)控，使資金收支的批準權高度集中在資金中心，有效防范資金風險。

物流管理系統(tǒng)分為兩大類：一是下屬子公司倉儲現(xiàn)場管理員根據(jù)計算機語言簡單設計的倉儲管理系統(tǒng);二是為解決集團公司所有倉儲企業(yè)的倉儲管理流程不規(guī)范而上線的博科倉儲管理系統(tǒng)。主要功能是統(tǒng)一了倉儲企業(yè)管理流程與不規(guī)范的功能。

辦公管理系統(tǒng)分為兩大類：一是為解決集團公司內(nèi)部公文流轉(zhuǎn)、公文上傳下達問題的金蝶OA公文系統(tǒng);二是為解決人力資源管理落后、人力資源無信息系統(tǒng)管理的朗新系統(tǒng)。辦公管理系統(tǒng)的投入使用提高了行文流轉(zhuǎn)、人資管理的效率，解決辦公紙質(zhì)化、人力化的弊端，加強了上情下達、下情上傳的速度，實現(xiàn)公文流轉(zhuǎn)痕跡的可追蹤化。

與此同時，集團公司的財務信息系統(tǒng)存在著如下的主要問題：

一、財務信息系統(tǒng)設計目標只是滿足基本的財務核算功能，財務預算、分析、業(yè)務預警等財務管理職能缺乏系統(tǒng)平臺支持，對支撐系統(tǒng)動態(tài)監(jiān)控功能先天不足，無法實現(xiàn)財務活動對經(jīng)營活動決策提供支持的職能。

二、所在省已有六家直屬企業(yè)實施了企業(yè)會計準則通用分類標準，實現(xiàn)財務會計報告轉(zhuǎn)換成標準的XBRL（可擴展商業(yè)報告語言）格式。財務報告模式的多樣化將是信息化發(fā)展趨勢，但集團公司核算系統(tǒng)無法支撐XBRL報告的生成。

三、集團公司內(nèi)部的各項財務和管理指標、分析報告仍需財務人員手工編制，數(shù)據(jù)準確性和時效性不足，信息資源利用不足、效率不高。

四、系統(tǒng)各自為政，現(xiàn)有子系統(tǒng)只是單純地解決靜態(tài)數(shù)據(jù)流，缺乏系統(tǒng)間動態(tài)數(shù)據(jù)的資源共享和實時監(jiān)控，系統(tǒng)間出現(xiàn)脫節(jié)，財務管理內(nèi)部信息交互存在障礙，不符合集團集中式管理的要求，信息“孤島”現(xiàn)象較為嚴重。

五、各系統(tǒng)模塊內(nèi)部、模塊與模塊之間無法達到互聯(lián)互通，如：資金管理系統(tǒng)與金蝶核算系統(tǒng)沒有數(shù)據(jù)接口，資金收付、調(diào)度、結算相關的憑證財務人員需要手工完成，內(nèi)部交易無法自動抵消，銀行存款需要手工對賬，存在大量的人工勞動。

設計

集團公司在2012年年初決定重新建立信息系統(tǒng)，成立信息工作小組解決這一難題。在信息化工作初始，工作小組面臨著很大的困難：一是由于集團公司層級較多，信息傳遞效率不高，管理層對信息傳遞速度、決策信息可視化、信息預警協(xié)助決策等要求較高;二是受資金壓力的影響，公司可投入信息化系統(tǒng)的預算完全不能與國內(nèi)央企投入的資金相提并論;三是由于集團公司地處西部地區(qū)，相對而言企業(yè)人員素質(zhì)不高，對信息化的需求理解不足。

“我們需要什么樣的信息系統(tǒng)？”這個問題一直困擾工作小組的每一位成員。綜合分析了集團公司的現(xiàn)實情況后，工作小組將信息系統(tǒng)的戰(zhàn)略定位放在了“大道至簡”這四個字上，信息系統(tǒng)必須整合公司內(nèi)部物資資源、資金資源、會計資源、人力資源等各類信息，以金字塔的塔基直至塔尖的貫通方式，以簡潔的可視界面完成推送信息、財務指標時時預警等功能，以一圖勝千言的方式達到管理層的要求。同時實現(xiàn)提升管理能力、輔助管理層決策、強化財務分析及數(shù)據(jù)提取、整合、提煉的工作目標。

在確定了實施目標后，集團公司設計BI的邏輯關系立足點放在了集團內(nèi)部大數(shù)據(jù)整合與多角度利用方面，以整合數(shù)據(jù)為基礎，把分散在各系統(tǒng)的業(yè)務數(shù)據(jù)采集到本系統(tǒng)的報表數(shù)據(jù)平臺，通過系統(tǒng)自動提供的分析工具、分析模型、分析方法、對數(shù)據(jù)進行加工，形成各類指標和信息，快速生成有價值的決策支持信息，并通過直觀、美觀的展現(xiàn)工具將這些信息推送到領導者面前，搭建一個面向集團高層領導者可視化的BI（如圖2）。

搭建

1.分析管理層需求

分析需求是較為棘手的問題，在調(diào)研過程中，不少員工由于對信息的內(nèi)涵理解不深，只知道現(xiàn)在需要什么，對若干年后需要什么定義不清。工作小組從分析管理層需求入手，研判管理層基本需求與高目標需求的定位，全方位結合公司業(yè)務，以點單式幫助引導管理層需求，達到細化需求的效果。

2.搭建框架

BI搭建以報表為存儲格式的數(shù)據(jù)庫，利用報表強大的取數(shù)擴展能力，定義出面向業(yè)務人員的從不同業(yè)務系統(tǒng)取數(shù)的函數(shù)，業(yè)務人員利用這些取數(shù)函數(shù)可以自定義報表，再利用報表自動取數(shù)任務定時從外部系統(tǒng)抓取數(shù)據(jù)，后續(xù)的各種BI展示工具都支持從報表取數(shù)進行展示分析。信息系統(tǒng)框架如圖3所示。

3.深入開展財務分析

工作小組深入挖掘財務數(shù)據(jù)的效用，運用趨勢分析、同比分析、環(huán)比分析、構成分析等分析手段開展財務分析，指標數(shù)據(jù)支持穿透，可追溯到報表數(shù)據(jù)。財務分析分為四類：一是財務主要指標的分析，如收入、成本、利潤等關鍵指標分析與償債、成長、盈利和運營四大能力的指標分析;二是財務報表的分析，主要關注資產(chǎn)負債表、利潤表、現(xiàn)金流量表以及內(nèi)部財務管理報表的分析;三是財務風險預警，建立雷達預警圖形，幫助管理層時時決策;四是資金指標分析，主要通過資金監(jiān)控臺關注各銀行賬戶的資金流入、流出及頭寸變化情況、資金屬性變化、銀行存款結構、銀行存貸比、大額支付監(jiān)控等。

效果

借助現(xiàn)有的信息化基礎條件，建立一套充分適應G集團財務管理和決策需要的智能化BI。財務管理職能向戰(zhàn)略規(guī)劃和管理執(zhí)行角色轉(zhuǎn)變，信息平臺向?qū)崟r共享的信息系統(tǒng)轉(zhuǎn)變，財務信息化工作才能不斷創(chuàng)新、不斷深入完善、解決來自財務綜合分析、應用主題分析、指標預警管理和數(shù)據(jù)管理方面的迫切需求，通過實時、準確、動態(tài)的信息為公司管理決策提供強有力的支持。

1.加強了業(yè)務數(shù)據(jù)對經(jīng)營決策的支撐力度。由于倉儲系統(tǒng)的整合，集團公司在成立了小額貸款公司的基礎上利用信息系統(tǒng)拓展了新金融業(yè)務，2014年新金融業(yè)務收入1200萬元，利潤700萬元。2014年全公司營業(yè)收入180億元，利潤1億元，資產(chǎn)達76億元。

2.滿足管理層經(jīng)營需求。解決了可視化問題，從業(yè)務出發(fā)，支持多終端數(shù)據(jù)推送。企業(yè)展廳、平板電腦、智能手機均可實現(xiàn)個性化推送，提供及時提醒，監(jiān)控與預警服務。實現(xiàn)與其他相關系統(tǒng)的單點登錄，提供用戶一個集中認證的入口，并保證用戶在多個系統(tǒng)之間切換時，用戶登錄的信息可以得到確認，也就是說，只需登錄一次，用戶就可以訪問任何已經(jīng)集成到信息門戶的業(yè)務系統(tǒng)，滿足管理需求，為企業(yè)高層決策提供全面的支持。

3.提高了財務分析的準確性、時效性。通過整合梳理數(shù)據(jù)、建立財務分析模型，多維度還原了數(shù)據(jù)的真實性、及時性。在此基礎上建立一套完整的KPI體系，進行各項指標的結構、趨勢、比較分析;能即時看到各項業(yè)務、預算數(shù)據(jù)，同步跟蹤對比預算的執(zhí)行情況。通過實施決策支持系統(tǒng)，把各類分析報告模版預制到系統(tǒng)中，可以根據(jù)真實數(shù)據(jù)，自動形成圖文并茂的分析報告。在此之前，財務部門編制一份財務分析報告需要15天，現(xiàn)在財務分析報告時間可提前10天，把分析人員從繁雜的尋找數(shù)據(jù)、整理數(shù)據(jù)的工作中解放出來，從事更有價值的原因分析和整改措施的思考中去。

4.增強總部管理力度。BI建立了大量單據(jù)間的參照生成、數(shù)據(jù)的導入、導出、憑證接口等業(yè)務模板，可靈活、便捷地實現(xiàn)各類業(yè)務數(shù)據(jù)交換的應用，能夠滿足業(yè)務應用的各種內(nèi)、外部信息交換的場景。通過實施BI，整合現(xiàn)有財務數(shù)據(jù)、實現(xiàn)賬表一體化、全級次自動合并、滿足多口徑對外報送、信息發(fā)布、財務分析等內(nèi)容，建設G集團的財務分析模型體系，滿足集團財務分析、管理及展現(xiàn)需求，進而加強集團的財務管控能力。

5.增強了風險預知能力。通過實施決策支持系統(tǒng)，把關鍵企業(yè)的關鍵指標進行預警設置，可以實時對企業(yè)狀況進行掃描，一旦發(fā)生異常，及時進行報警，并能對異常詳情進行分析，報告異常原因，從而能夠及時發(fā)現(xiàn)風險，及早規(guī)避風險。

6.建立數(shù)據(jù)共享資料庫。通過實施決策支持BI系統(tǒng)，可以在企業(yè)范圍內(nèi)打破部門限制、專業(yè)限制，把各部門、各類信息，如財務的、融資的、審計的、考核的信息存放在統(tǒng)一的企業(yè)數(shù)據(jù)庫中，發(fā)揮跨平臺、跨系統(tǒng)、跨模塊采集數(shù)據(jù)功能。

（作者甘卓霞系廣西物資集團有限責任公司審計部副部長;康華系中國建設銀行廣西分行高新支行行長。）