劉靜文

摘要：經(jīng)濟新常態(tài)背景下市場競爭日趨激烈，企業(yè)面臨的競爭壓力與時代要求更加嚴峻。全面預算管理作為一種科學的管理舉措，主要以預算活動為依托進行預算期內(nèi)各種類型活動的全過程控制，以此實現(xiàn)對企業(yè)資源的優(yōu)化配置。基于此，本文以C企業(yè)作為研究對象，首先闡述了C企業(yè)概況，進而闡述了C企業(yè)全面預算管理的現(xiàn)狀，并針對性提出新常態(tài)下有效發(fā)揮財務管理人才在全面預算管理過程中的作用的策略，為促進企業(yè)管理優(yōu)化提供參考與幫助。

關鍵詞：全面預算管理；財務人員；作用

新常態(tài)下企業(yè)之間的競爭更加激烈，對于企業(yè)財務狀態(tài)與管理方法也提出了更嚴格的要求。全面預算管理以企業(yè)戰(zhàn)略目標為依托，財務管理人員可通過將管理進行量化及精細化來對資源進行統(tǒng)籌規(guī)劃，能為企業(yè)管理層提供可參考性與可行性的預算支持，能夠更好地助力企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。下面就以C企業(yè)為例來分析如何發(fā)揮財務人員在全面預算管理中的作用。

一、企業(yè)概況

（一）企業(yè)簡介

C企業(yè)成立于2002年，是一家自主研發(fā)的傳統(tǒng)制造企業(yè)，具備規(guī)模龐大的先進設備與生產(chǎn)車間，還有專門的產(chǎn)品研發(fā)團隊，擁有深厚的制造經(jīng)驗，并長期致力于在產(chǎn)品的創(chuàng)新研發(fā)方面進行突破。經(jīng)過數(shù)十年的發(fā)展，C企業(yè)從已成長為現(xiàn)代化、專業(yè)化的制造企業(yè)，產(chǎn)品覆蓋面更加廣泛。近幾年來，C企業(yè)的供應商遍布全國各地，并在充分引入互聯(lián)網(wǎng)等先進信息技術(shù)的情況下實現(xiàn)了制造工藝的優(yōu)化。通過對C企業(yè)2018年——2022年的銷售額分析，發(fā)現(xiàn)C企業(yè)近年銷售金額發(fā)展呈現(xiàn)出波浪式的狀態(tài)，其中2020年銷售金額達到1.67億元，是近幾年的銷售峰值。但在2021年、2022年C企業(yè)銷售金額卻有所降低，分別為1.53億元以及1.48億元。

（二）企業(yè)組織架構(gòu)

C企業(yè)目前擁有員工人數(shù)為276人，企業(yè)下屬職能部門包括產(chǎn)品銷售部、研發(fā)部門、制造部門、采購部門、財務部門以及檢測部門等，組織架構(gòu)由上至下的組成主要包括：股東大會、董事會、總經(jīng)理。其中由董事會垂直管理戰(zhàn)略委員會、提名委員會、審計委員會以及薪酬與考核委員會，審計部則向?qū)徲嬑瘑T會負責?？偨?jīng)理主要管理采購部門、銷售部門、制造部門、研發(fā)部門、檢測部門以及發(fā)展規(guī)劃、財務部門。其中，財務部門主要由財務總監(jiān)與副總經(jīng)理負責，監(jiān)事會向股東大會與董事會負責，董事會與總經(jīng)理之間主要依靠董事會秘書處理。

由上述內(nèi)容可知，目前C企業(yè)的組織架構(gòu)較為成熟，現(xiàn)存職能部門對產(chǎn)品的研發(fā)、功能測試以及后續(xù)的投入使用均提供了大量的人才支撐，在新產(chǎn)品研發(fā)成功后，銷售部門也能夠切實為客戶提供針對性服務。

二、C企業(yè)全面預算管理現(xiàn)狀

（一）全面預算編制

C企業(yè)全面預算編制主要是以企業(yè)年度運營計劃以及戰(zhàn)略目標為基礎，采用由上至下的方法進行編制。具體流程如下：

第一，確定企業(yè)年度預算目標。發(fā)展規(guī)劃部通常會在每年的九月中旬將已經(jīng)確定好的年度運營計劃下發(fā)至其他職能部門，內(nèi)容主要包括目前經(jīng)濟及政策宏觀背景以及產(chǎn)品生產(chǎn)制造管理情況，根據(jù)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標確定下一年度經(jīng)營總目標。2021年C企業(yè)對企業(yè)發(fā)展中繼續(xù)整改、革新的措施與思路進行了持續(xù)性創(chuàng)新，以精細化的管理打造出了科學的企業(yè)運營體系。以此為基礎，C企業(yè)2022年提出的年度經(jīng)營目標為利潤同比增長20%以上、費用率同比下降50%以上，獲得一起專利、建立核心技術(shù)研發(fā)實驗室等內(nèi)容。

第二，編制預算安排表。C企業(yè)下發(fā)至各職能部門的預算項目類別主要包括主營業(yè)務利潤、其他業(yè)務利潤、營業(yè)利潤、投資收益、營業(yè)外支出、利潤總額、可分配的利潤、可供投資者分配的利潤、未分配利潤、主營業(yè)務收入等。相關部門在7個工作日內(nèi)需要制定出預算編制表并以此為基準預測下一年度的財務數(shù)組范圍，從而下發(fā)至預算責任中心進一步審核，并對財務數(shù)據(jù)進行進一步完善或修改。

第三，預算責任中心負責編寫預算管理表。初稿上交完成后由成本中心對生產(chǎn)成本數(shù)據(jù)進行提取，從而編制項目生產(chǎn)成本預算；財務部門需要制定下一年度采購計劃并提交給采購部。

第四，預算辦公室對預算表進行審批或調(diào)整。在預算編制表整體內(nèi)容收集完畢后，預算辦公室工作人員對其他部門的反饋建議進行匯總后修正預算草案，在預算草案修正完成后的第一時間上交決策機構(gòu)進行審批。審批后正式發(fā)文下發(fā)給財務部門與預算責任中心作為預算執(zhí)行依據(jù)。

（二）全面預算管理的執(zhí)行與控制

C企業(yè)的全面預算執(zhí)行與控制的重點如下：①強調(diào)預算控制與預警的信息化。通過信息技術(shù)前置預算控制與預警，實現(xiàn)預算執(zhí)行的全過程落實。②分析、確定全面預算執(zhí)行的差異。C企業(yè)的預算分為剛性預算與柔性預算，每月可對柔性預算進行調(diào)整與控制，其中主要由預算管理辦公室對產(chǎn)品生產(chǎn)制造的全過程進行動態(tài)跟蹤，將相關數(shù)據(jù)上傳至監(jiān)管成本中心后可確定月度成本預算。將數(shù)據(jù)導入信息平臺后可多維度控制產(chǎn)品，在企業(yè)信息化平臺表單中相關人員可選定具體的項目內(nèi)容。

C企業(yè)對預算費用的執(zhí)行方式主要為兩種，涉及到生產(chǎn)制造部門的預算控制只需要將部門作為基本單位，進行各部門預算額度的分解后，將數(shù)據(jù)上傳至信息平臺就能實現(xiàn)預算控制的相對落實；涉及到產(chǎn)品生產(chǎn)制造的項目，預算執(zhí)行涉及到的環(huán)節(jié)較多，需要按照項目管理、產(chǎn)品計劃交付以及售后服務控制費用進行控制。但是如果上述內(nèi)容采取的產(chǎn)品生產(chǎn)項目為控制模式，則因為費用比例標準不一致，生產(chǎn)制造項目不同時期的預算執(zhí)行手段也將有所差異。

（三）全面預算的考評

C企業(yè)全面預算考核主要是以年度考核為主、季度及月度考核作為補充。企業(yè)全面預算考核指標主要以預算的絕對值為參考，涵蓋了毛利潤、對比比率指標、項目費用率等各個方面；在考核對象上，主要分為部門考核與產(chǎn)品考核兩部分，其中部門考核重點是費用執(zhí)行力的分析與對比，產(chǎn)品考核重點是研發(fā)部門對預算指標的執(zhí)行情況。目前來說，C企業(yè)重要的預算考核指標主要分為企業(yè)層面評價指標，如銷售收入實現(xiàn)率、收入費用率、毛利率、資產(chǎn)負債率、凈資產(chǎn)收益率等；項目集，如項目集毛利率、項目集付現(xiàn)率、項目集收現(xiàn)率等；業(yè)務開發(fā)室，如預算簽約額實現(xiàn)率、部門費用執(zhí)行率等；單個具體項目預算，如項目成本執(zhí)行率、項目費用執(zhí)行率等。C企業(yè)的獎懲機制以考核對象完成預算現(xiàn)狀為基礎，主要以年終獎、績效以及特殊獎金作為獎勵手段。

三、新常態(tài)下有效發(fā)揮全面預算管理中財務人員作用的策略

（一）全面預算編制流程與內(nèi)容的優(yōu)化

全面預算管理價值實現(xiàn)，在于能夠促進企業(yè)資源配置效率的提高，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成。而在全面預算管理中，預算編制又是其中的基礎環(huán)節(jié)，是全面預算管理能夠發(fā)揮自身價值的前提。目前來說，預算編制流程主要以企業(yè)的戰(zhàn)略目標作為依據(jù)，按照由上至下的原則開展。財務人員可充分結(jié)合企業(yè)頂層戰(zhàn)略設計以及預算編制動機，盡可能減少企業(yè)過于注重短期收益的消極行為，并將其分為不同維度，按照不同部門的不同職能形成不同的戰(zhàn)略目標，按照監(jiān)管內(nèi)容的差異決定的預算編制流程如下：第一，按照行業(yè)規(guī)范以及法律規(guī)定內(nèi)容確定企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標，并按照當前市場環(huán)境明確預算編制規(guī)則；第二，以預算編制規(guī)則為基礎，進一步將編制規(guī)則滲透、落實至各責任主管部門。主管部門在充分把握企業(yè)戰(zhàn)略目標的基礎上制定預算草案；第三，財務管理人員將所有部門的預算草案與預算修改建議進行匯總，制定年度預算上交至企業(yè)領導層；第四，企業(yè)領導層按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略以及后續(xù)發(fā)展方向進行預算調(diào)整，并加強與主管部門的協(xié)商。主管部門在充分與領導層交流后統(tǒng)一意見，形成最終的預算方案；第五，預算方案經(jīng)由財務部門審核無誤后，下發(fā)至各職能部門，部門主要負責人確定預算指標后進行預算執(zhí)行；第六，按照預算執(zhí)行全過程情況進行預算考評。在上述流程的有序開展下，財務人員能夠全面整合決策層、管理層與執(zhí)行層在預算執(zhí)行中的意見并做好協(xié)調(diào)工作。財務人員可全面覆蓋企業(yè)各職能部門的真實情況，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部環(huán)境與宏觀市場環(huán)境制定預算方案。

由上述內(nèi)容可知，對企業(yè)戰(zhàn)略目標加以明確后逐一開展預算編制工作，從而形成不同的預算編制內(nèi)容，具體內(nèi)容如下：第一，財務層面的戰(zhàn)略目標包括增加營業(yè)收入、提升資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、控制成本費用。戰(zhàn)略指標包括總資產(chǎn)凈利率、營業(yè)收入毛利潤、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應收賬款周轉(zhuǎn)率、營銷費用、管理費用。具體實施方案為開發(fā)新客戶、促銷新產(chǎn)品，降低成本控制各項支出。第二，客戶層面的戰(zhàn)略目標包括客戶資源與客戶關系。戰(zhàn)略指標包括客戶盈利利潤、客戶滿意度、產(chǎn)品營業(yè)收入、新客戶獲得率。具體方案為充分掌握市場變化，并制定大客戶方案，全面掌握客戶需求。第三，內(nèi)部控制層面戰(zhàn)略目標包括采購戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、物流管理戰(zhàn)略。戰(zhàn)略指標包括采購質(zhì)量、采購效率、產(chǎn)品合格率、設備運用合格率、物流及時性與合規(guī)性。具體方案為增強產(chǎn)品與服務質(zhì)量，增強產(chǎn)品安全性并提高物流效率。

（二）全面預算執(zhí)行與控制流程、調(diào)整工作的確定

全面預算執(zhí)行與控制分為三個階段，即預算執(zhí)行事前階段、事中階段與事后階段。在預算執(zhí)行事前階段，C企業(yè)主要是通過整合各職能部門意見、確定戰(zhàn)略預算目標的方式確定預算執(zhí)行流程。在該環(huán)節(jié)中，C企業(yè)領導層會親自參與制定程序并將程序內(nèi)容與執(zhí)行組織進行無差別對接，確保執(zhí)行組織能夠按照預算表以及預算指標內(nèi)容進行預算工作的有效落實。為了確保預算執(zhí)行的高質(zhì)量開展，企業(yè)應利用生產(chǎn)工作與培訓工作提高員工預算意識，并通過實施與員工業(yè)績額度相關的考核指標確保全面預算執(zhí)行的全過程、全方位、全人員參與落實。在全面預算執(zhí)行事中階段，財務人員應結(jié)合企業(yè)年度、季度、月度財務報表計算全面預算實際值和計算值之間的差異，并進行差值分析，按照差異形成權(quán)責歸屬將責任落實至具體部門，確保相關部門能夠按照差異進行預算目標調(diào)整。在全面預算執(zhí)行事后階段，財務人員需要就全面預算執(zhí)行的全過程進行初步評估，根據(jù)計劃預算與預算執(zhí)行之間的差異明確原因并提出相關調(diào)整建議。將預算調(diào)整建議提交至領導層形成匯總報告，從而為下一階段的預選編制提供依據(jù)。

在C企業(yè)戰(zhàn)略目標引領下全面預算執(zhí)行工作的優(yōu)化，可從以下幾方面進行調(diào)整：第一，如果企業(yè)戰(zhàn)略目標發(fā)生變化，財務人員必須要結(jié)合戰(zhàn)略目標變化進行大規(guī)模的轉(zhuǎn)型調(diào)整；第二，如果在項目預算過程中出現(xiàn)較為明顯的阻礙因素，需要在把握戰(zhàn)略目標與各職能部門意見的前提下做出調(diào)整；第三，如果預算執(zhí)行與預算目標存在較大差異或者效果不明顯，財務人員需要明確差異原因，進行積極整改。上述整改措施可按照如下調(diào)整方式優(yōu)化：一方面，按照由上至下方式進行調(diào)整。即按照C企業(yè)管理層、領導層的意見以及市場發(fā)展與行業(yè)變化進行戰(zhàn)略目標、預算目標的調(diào)整。另一方面，按照由下至上的方法進行調(diào)整。企業(yè)基層部門對自身情況進行大致明確后，按照預算執(zhí)行的差異提交預算調(diào)整申請和補充材料，財務部門進行初審、領導層進行復審后可給予適當調(diào)整。

（三）全面預算管理考評體系與預算考評分值的設計

財務人員可以按照專家意見和層次分析法確定預算考評體系。前者主要是通過對企業(yè)管理人員與基層人員對問卷進行閱讀并打分，使考評指標與內(nèi)容能夠更加契合管理層與基層員工的需求與期許，增加員工滿意度的同時保障獎勵機制的效能發(fā)揮。

在確定考評體系環(huán)節(jié)可以通過以下幾個步驟：第一，構(gòu)建考評層次結(jié)構(gòu)圖。C企業(yè)可根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標進行預算管理內(nèi)容的有機確定，在整合各職能部門需求的前提下設計出具有科學性與針對性的考核指標。一級指標設計主要以財務、客戶、內(nèi)部控制以及企業(yè)發(fā)展等維度為參考，并以此為基礎設計二級指標。第二，確定權(quán)重。通過聘請行業(yè)專家并整合領導層意見，通過發(fā)放問卷的方式確定考評指標的等級，最后對多方意見進行匯總計算各指標權(quán)重。

C企業(yè)全面預算評價在對考評分值進行考慮時，主要以預算執(zhí)行實際要求為基礎，涵蓋了輔助指標、基礎指標、否決指標、修正指標四部分。上述四部分內(nèi)容以修正指標為檢查、以輔助指標為擴展、以否決指標來衡量考評指標未完成與完成的比例?；A指標包括內(nèi)部控制與客戶兩部分，在確定了指標權(quán)重的基礎上對二者進行權(quán)重相加得到綜合分值，財務人員即可得出最終的修正系數(shù)。隨后將修正系數(shù)與內(nèi)部控制指標、客戶指標進行相乘，就能得出綜合考評分值。C企業(yè)可根據(jù)上述考評分值對得分進行分級，包括優(yōu)秀（90—100）、良好（80—89）、中等（70—79）、合格（60—69）、不合格（60以下）幾部分。

四、結(jié)束語

綜上所述，全面預算管理是一種具有全過程性、全人員性、全方位性的綜合績效管理工具，在充分把握企業(yè)戰(zhàn)略目標的基礎上，通過精細化管理以及預算管理等措施優(yōu)化企業(yè)資源配置，從而到達降低企業(yè)成本、統(tǒng)籌分配資源、控制職能部門活動的目的。財務人員作為全面預算管理的主體部分，在其中發(fā)揮著極為重要的作用。因此，財務人員應從全面預算編制流程與內(nèi)容、全面預算執(zhí)行與控制流程、調(diào)整工作以及全面預算管理考評體系與預算考評分值幾方面優(yōu)化全面預算管理工作，為企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展提供助力。

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