尹書陽 周宇

【摘要】在新時期下，隨著社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，醫(yī)院迎來了巨大的創(chuàng)新和改革，而醫(yī)院的人資管理決定著醫(yī)院運作效能和醫(yī)療業(yè)務水平。基于此，本文首先從人才隊伍建設、績效考核機制以及管理模式等方面分析了轉(zhuǎn)型視角下醫(yī)院人力資源管理的現(xiàn)狀，隨后從完善人才流動體制、制定合理的績效考評機制、引入現(xiàn)代化管理模式等方面論述了轉(zhuǎn)型視角下醫(yī)院人力資源管理的對策。

【關鍵詞】轉(zhuǎn)型視角 人力資源管理 管理模式

前言：現(xiàn)階段，我國的各地區(qū)GDP不斷增長，各個領域都面臨著轉(zhuǎn)型的抉擇，由此使得社會上的各種矛盾不斷的激化，從某種角度上來看，醫(yī)院是這些社會矛盾激化的交匯點。為了滿足現(xiàn)代化經(jīng)濟發(fā)展的要求和更好的解決矛盾，各大醫(yī)院的資源管理和運營模式都面臨著改革，需要從傳統(tǒng)管理體制中完全脫離出來，轉(zhuǎn)向以滿足病患需求為基本目標，以市場導向為發(fā)展要求的運營機制。

1 轉(zhuǎn)型視角下醫(yī)院人力資源管理的現(xiàn)狀

1.1 建設人才隊伍力度不夠

綜合各大醫(yī)院實際發(fā)展情況，很多醫(yī)院在運營過程中，并沒有適應現(xiàn)階段市場經(jīng)濟結(jié)構(gòu)，行政部門干預力度過大。特別是醫(yī)院的人資體制比較僵硬，不能及時尋找到所需人才，同時還會使很多具有較強的專業(yè)性知識人才不能發(fā)揮出其最大效用，無法實現(xiàn)人力資源流動。目前，各大醫(yī)院都處于轉(zhuǎn)型初期，醫(yī)療設備以及醫(yī)療成本嚴重不足，因此，為人才提供的發(fā)揮空間非常小。與此同時，醫(yī)院的晉升制度與員工資歷息息相關，職稱評級時，大多數(shù)醫(yī)院都是按照工作年限為主。這種情況下，專業(yè)性較強但資歷不夠的人才會錯失掉很多晉升機會，使得他們不能將自身的知識發(fā)揮到極限。同時醫(yī)院的福利制度沒有貫徹落實，同樣是以資歷為主，這也會使醫(yī)院流失很多人才。

1.2 績效考核機制不完善

醫(yī)院的人資管理工作開展過程中，績效考核是非常關鍵的環(huán)節(jié)?，F(xiàn)階段，醫(yī)院對績效考核認識不夠全面，使得績效考核機制不完善。人資管理部門在開展績效考核工作時，沒有對其進行仔細認真的分析，使得績效目標、考評指標以及績效考評的細則比較模糊。醫(yī)院績效考核機制不完善主要體現(xiàn)在以下幾點：（1）對醫(yī)護人員的個人情況沒有進行充分分析，實際考核指標與當下考核內(nèi)容不符，致使績效考核流于形式。（2）績效考核機制沒有將獎懲機制的最大效用發(fā)揮出來，缺乏比較科學的薪酬制度，獎勵分配與考核體系不對等，使工作人員喪失積極性。（3）醫(yī)護人員工作內(nèi)容較多，且突發(fā)事故也比較多，績效考核不能面面俱到。

1.3 管理模式僵硬

隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，我國已經(jīng)全面步人信息化社會，但是醫(yī)院在轉(zhuǎn)型過程中，仍然采用傳統(tǒng)的管理模式。傳統(tǒng)的管理模式主要是以國家統(tǒng)一規(guī)劃為主，對于現(xiàn)階段來說，這類模式已經(jīng)不能滿足醫(yī)院和病患的需求，管理質(zhì)量不高，效率較低。在轉(zhuǎn)型視角下，醫(yī)院相關人員在對人資管理進行創(chuàng)新時，其力度不夠，且對人資管理的定位較淺。大部分醫(yī)院的人資管理人員都以“保障服務”為主，并沒有全面挖掘相關人才的優(yōu)缺點，進行合理的應用。因此，管理模式僵硬也是人力資源管理亟待解決的問題。

2 轉(zhuǎn)型視角下醫(yī)院人力資源管理的對策

2.1 完善人才流動體制

醫(yī)院在轉(zhuǎn)型過程中，完善人才流動機制主要從以下幾方面進行：1）建立醫(yī)學專業(yè)人才流動服務機構(gòu)。第一，利用電視、報刊等相關傳媒構(gòu)建醫(yī)學專業(yè)人才市場；第二，利用現(xiàn)代網(wǎng)絡技術和資源，建設虛擬醫(yī)學專業(yè)人才市場，將各類醫(yī)學人才納入國內(nèi)聯(lián)網(wǎng)的信息庫網(wǎng)站中，以此來實現(xiàn)“網(wǎng)上行”人才服務模式，促進醫(yī)學人才由集市型轉(zhuǎn)向信息網(wǎng)絡型。同時人力資源管理人員還要深入探索人才市場中現(xiàn)有的價格機制，建立科學、公正的人才價格機制，避免趨眾、趨市、趨利等現(xiàn)象出現(xiàn)。2）建立人才個體契約。契約主要是從法律層面對醫(yī)學人才進行約束。工作人員可以借鑒國外相關經(jīng)驗，制定出符合本醫(yī)院的人才流動個體契約機制。這樣可以有效的避免因人才培養(yǎng)、醫(yī)療風險、醫(yī)療安全等引起的法律糾紛，同時也可以約束人才無秩序的流動。

2.2 制定合理的績效考評機制

在醫(yī)院轉(zhuǎn)型過程中，人力資源管理部門在制定績效考評機制時，需要考慮工作業(yè)績、工作技能、工作素質(zhì)、工作態(tài)度等內(nèi)容。其中工作業(yè)績主要包括完成工作目標的效率（管理目標或者時人均產(chǎn)能目標）、管理效果（人、物、機器設備的管理）、改良或者是控制相關技術的達成性、醫(yī)學團隊運轉(zhuǎn)的順暢度、穩(wěn)定性以及紀律性、制度落實情況等。工作技能主要包括管理決策能力、領導和組織能力、協(xié)調(diào)和溝通能力、創(chuàng)新和開拓能力以及貫徹和執(zhí)行能力等。工作素質(zhì)主要包括竭盡所能，任勞任怨、工作努力、有責任心且能夠起表率作用、有醫(yī)學操守和職業(yè)道德、奉獻精神等。工作態(tài)度主要包括服從醫(yī)院安排、團隊意識和協(xié)作、積極主動、務實、樂觀進取等。通過對這些品質(zhì)進行打分，可以及時的了解員工，為職稱評級和獎懲激勵提供有力的依據(jù)。

2.3 引入現(xiàn)代化管理模式

轉(zhuǎn)型視角下，醫(yī)院人力資源管理部門要積極轉(zhuǎn)變自身的管理理念，將現(xiàn)代化管理體系引入其中。為醫(yī)療工作者提供一個良好的工作氛圍。例如：人資部門可以引入ERP管理系統(tǒng)，通過ERP管理系統(tǒng)建立一個信息數(shù)據(jù)庫，使匯總和查詢數(shù)據(jù)更加方便。同時將醫(yī)院中的病患資料、人才流動、庫存情況、人薪情況等放入ERP管理系統(tǒng)的同一個管理模塊下。這樣就可以在醫(yī)院中形成一個以計算機系統(tǒng)為主要核心內(nèi)容的閉環(huán)管理模式，使醫(yī)院中的人力資源、物資、財務、供需等全面的結(jié)合在一起，并且能夠制醫(yī)院的不和諧因素。通過實時反饋信息，人資管理人員可以進行動態(tài)協(xié)調(diào)，有效的提高管理效率。

結(jié)論：綜上所述，在醫(yī)院轉(zhuǎn)型過程中，人力資源管理質(zhì)量的好壞在某種程度上影響著醫(yī)院的精神風貌和綜合實力。經(jīng)過上文分析可得，醫(yī)院轉(zhuǎn)型過程中，基于人力資源管理存在的問題，人資管理部門要以合理績效考核機制，促進醫(yī)院的人才流動，并且應用現(xiàn)代管理模式來解決醫(yī)院轉(zhuǎn)型人力資源管理存在的問題。因此，完善醫(yī)院人力資源管理機構(gòu)，能夠使醫(yī)院更好的實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。

參考文獻：

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